Lucrarile de specialitate fac distinctie intre manager, conducator si lider. Managerul este persoana numita in maniera formala, institutionalizata, intr-o functie de conducere, in special in organizatiile de tip economic; conducatorul este o persoana aflata intr-o pozitie de conducere; liderul este persoana (oficiala sau nu) care are cea mai mare influenta asupra oamenilor intr-o organizatie, influenta recunoscuta si acceptata de toti membrii sau de majoritatea acestora.

        Cele trei concepte nu sunt reciproc exclusive. Managerul poate fi si lider, iar unii condu¬ca¬tori au si atributii si competente manageriale. Desigur, situatia ideala este cea in care lide¬rul informal se suprapune sau se regaseste in conducatorul sau managerul organizatiei. 

        In domeniul militar s-a incercat sa se impuna o diferentiere intre comandantul vazut ca lider militar si comandantul in cali¬tatea sa de manager. Dintr-o astfel de perspectiva, liderul militar este situat in pozi¬tiile de jos ale ierarhiei militare, unde intra in contact direct cu subordonatii sai, fiind un exemplu pentru acestia (comandantul de grupa, de pluton sau de companie) iar managerul militar trebuie sa urmareasca pe langa obiectivele stabilite, (eficacitatea) si consumul judicios al resurselor pentru indeplinirea acestora (eficienta). Separarea celor  doua dimensiuni ale unui comandant (cea de lider si cea de manager) este, in opinia noastra, fortata, deoarece ele trebuie sa coexiste si sa asigure  dimensiunea com¬pe¬tentei profesionale a ofiterului. 

        In conceptia unor autori, relatia management-leadership este o relatie intreg-parte, in care “nucleul psihologic” al managerului este tocmai liderul; in acest sens, nu orice lider poate fi un manager bun, dar un manager de exceptie trebuie sa fie si un lider de acelasi nivel. 

        In calitate de lider, comandantul devine, in momentele de restructurare a organizatiei militare, un agent al schimbarii implicat direct in acest proces. 

       El are alaturi si o persoana sau un grup (agenti de schimbare)  care ajuta organi¬zatia la parcurgerea procesului transforma¬tional pentru imbunatatirea eficacitatii organi¬zationale. Ajutorul, care de multe ori este chiar o forma de interventie intr-o organi¬zatie, are un rol foarte important. De buna relatie si colaborare dintre condu¬catorii organizatiei si agentii schimbarii depinde reusita schimbarii. In acest context, agentii de schimbare sunt definiti ca experti in aplicarea cunostintelor ce apartin stiin¬telor comporta¬mentului la diagnos¬ticarea si schimbarea organizatiei la care se ape¬leaza pentru rezolvarea unor probleme mai complexe, nerutiniere.

        Pentru a fi eficace, o organizatie trebuie sa obtina si sa utilizeze resursele in asa fel incat sa realizeze la timp obiectivele sale ope¬rationale. Ea trebuie sa raspunda urma¬toarelor criterii: * achizitionarea resurselor (poate organizatia sa capete sau sa ga¬seasca resursele de care are nevoie pentru a functiona ?); * indeplinirea obiectivelor (este in stare organizatia sa atinga obiec-tivele stabilite?); * sanatatea proceselor interne (poate organizatia functiona fara frictiuni, conflicte si dispute distructive pentru membrii sai sau cu un numar cat mai redus al acestora?); * satisfactia pe termen lung a componentilor sai (poate organizatia satisface asteptarile si solicitarile principalilor constituienti si actionari ai  sai?).  Depinde de manager ca raspunsurile sa fie pozitive.

    Agentii schimbarii provin fie din exterior (un specialist sau consultant in managementul schimbarii, o firma specializata in monito¬rizarea schimbarii organizationale), fie din interior (un manager nou numit in functie pentru a imbunatati sau redresa un compar¬timent, un departament sau o structura a organizatiei). In primul caz, avantajul pentru orice organizatie consta in faptul ca se asigura obiectivitate in derularea schimbarii. Pentru agentii schimbarii, dezavantajul tine de necunoasterea interna, ceea ce ar putea duce la o anumita rezistenta din partea angajatilor. In al doilea caz, avantajul cunoas¬terii interiorului poate fi eclipsat de aparitia subiectivatii in alegerea colaboratorilor si in deformarea aprecierii angajatilor si a rezul¬tatelor procesului. Expertii recomanda o combinare a surselor: agentii proveniti din exterior care lucreaza in colaborare sau in subordinea agentului intern, in cazul nostru, managerul.

        Orice schimbare implica lideri puternici, in masura sa faca fata situatiilor nou create. Managerii noului mileniu trebuie sa fie, in acelasi timp, si lideri ai organizatiei, lucru imposibil de realizat fara o personalitate pe masura, care sa-i ajute in procesul schimbarii organizationale, in lupta cu provocarile ei.  

          Neindoielnic, personalitatea managerului, ca factor important al conducerii, este o rezultanta a unor insusiri psihoindividuale, dar si a unor cerinte de rol specifice. 

        Cercetatorii considera ca variabilele care apar frecvent la fiecare persoana sunt: autostima, locul controlului, relatia introvertit-extrovertit, autoritarismul, dogamtismul si dependenta. Care este importanta acestora in activitatea managerului? In ce mod actio¬neaza ele asupra procesului de schimbare organizationala? Autostima este o variabila relativ recent evidentiata in ordinea influentei ei asupra  eficacitatii in organizatie. Autostima arata modul in care ne vedem pe noi insine ca indivizi capabili de valorizare. Avem incredere in fortele proprii? Credem ca avem succes in tot ceea ce facem? Suntem atractivi? Meri¬tam respectul altora sau al prietenilor nostri? Sunt intrebari prin care putem aprecia auto¬stima si putem observa rostul si impor¬tanta ei in managementul schimbarii. 

     Managerii increzatori in propriile forte si in succesul actiunilor lor vor sustine schim¬barea nu de dragul schimbarii sau al pozitiei lor, ci pentru reusita intreprinderii sau firmei pe care o conduc. Cei increzatori in propriile forte sunt, in fond, niste vizionari, deoarece pot incepe ceva nou, pot realiza ceva ce implica necunoscutul. Ei doresc sa fie plini de succes si doresc sa se impuna in fata altora. 

       Desigur, impinsa la extrem, autostima poate duce la vanitate sau la ambitii nejusti¬ficate, la aparitia fenomenelor de group think (gandire de grup) si de escaladare a cursului unei actiuni; in aceasta ultima situatie, chiar daca evidentele arata in mod clar esecul actiunii, „extremismul“ autostimei, in virtutea increderii in reusita personala, conduce la irosirea de resurse importante, cum ar fi: timpul, energia oamenilor, bani, materiale, cat si la pierderea increderii colaboratorilor si a subordonatilor in capacitatea managerului de realizare cu suces a ceea ce s-a planificat. Astfel, schimbarea risca sa devina o lupta pentru o cauza pier¬duta, chiar daca initial aceasta era o idee mareata si putea imbunatati situatia generala a organizatiei.

            Managerii cu un ridicat nivel al autostimei, realizat indeosebi in anii de scoala, poseda deosebite calitati de evaluare justa, de independenta si creativitate. Ei sunt in stare de afectiune, de stabilirea unor obiec¬tive inalte pentru propria persoana si pentru organizatiile sau structurile sociale pe care le conduc, de o deosebita energie in atingerea obiectivelor stabilite. 

        Autostima, ca trasatura esen¬tiala a managerilor de succes, dove¬deste capacitatea acestora de a face fata schimbarii organizationale. Orice schimbare isi are partea ei de risc si incertitudine, dar reusita conduce la amplificarea valorii celui care a organizat, dirijat si motivat oamenii in acest proces.