Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să le gestioneze.
Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea prin intermediul formării şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a experienţei dobândite (politica în domeniul formării).
Întreprinderea modernă poate fi definită ca un ansamblu de cunoştinţe, de proceduri şi de experienţe. În acest context, transmiterea culturii de întreprindere este o sarcină prioritară a supravieţuirii. Este bine să facem diferenţa între:
• elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital, brevete, maşini) şi,
• elementele care presupun o perioadă îndelungată de maturizare pentru a se adăuga la patrimoniul unei întreprinderi (experienţă, reţele informaţionale, cunoştinţe tehnice şi comerciale, metode specifice, etc).
Ori, formarea personalului are tocmai scopul de a alimenta şi de a asigura transmiterea acestui patrimoniu, element esenţial al valorii unei întreprinderi moderne.
Responsabilul cu formarea:
- dispune de un buget alocat acestei acţiuni,
- are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a întreprinderii,
- este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane şi cu cel de planificare.
Drept urmare, are un rol şi o poziţie ierarhică care trebuie precizate. Astfel:
• Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziţie suficient de înaltă pentru a conferi credibilitate acţiunilor pe care le întreprinde. El va perturba activitatea curentă şi se va găsi frecvent în conflict cu oamenii de producţie. De aceea, trebuie să fie adjunct al directorului de resurse umane sau în cazul în care formarea este vitală pentru firmă - el poate deveni consilier al directorului general. În unităţile de importanţă medie sau mică, activitatea de formare va fi exercitată de responsabilul de personal.
• Rolul său este triplu :
- el este observator pentru că analizează nevoile, defineşte o structură a mâinii de lucru şi propune mijloace de acţiune;
- el este planificator şi se ocupă de investiţia în domeniul formării; el asigură gestiunea ansamblului de acţiuni, recrutarea şi formarea animatorilor, controlează mijloacele materiale, apreciază eficacitatea programelor întreprinse;
- el este coordonator al gestiunii patrimoniului intelectual al întreprinderii fiind implicat în sistemul de repartiţie a sarcinilor, etc. şi depăşeşte imaginea stereotipă a „responsabilului cu învăţământul“.
Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaţii care provin din surse diferite:
• Rezultatele managementului previzional al resurselor umane.
În toate cazurile în care există un management previzional al resurselor umane, acesta constituie, în mod evident, un instrument privilegiat de determinare a nevoilor de formare. Să reţinem că formarea este un mijloc de regularizare cu două nivele:
- ea permite ajustarea resurselor interne în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formări de adaptare şi de reconversie.
- ea permite ajustarea resurselor externe (angajări, mutări în cadrul grupului) în raport cu nevoile; aceasta este ipoteza unei formări prealabile ocupării postului.
• Anchete informale şi formale.
Anchetele acoperă în acelaşi timp:
- discuţiile informale,
- consultările cu managerii şi executanţii precum şi,
- studiile sistematice ale comportamentului lucrătorilor la toate nivelele ierarhice.
Experienţa dovedeşte că modalitatea cea mai utilizată şi cea mai eficace este dialogul cu managerii, dialog prin care aceştia definesc ceea ce consideră ca fiind nevoile cele mai presante ale întreprinderii în materie de formare: ei cunosc bine situaţia şi vor fi în măsură să-şi manifeste sprijinul, dacă au contribuit la desemnarea liniilor de acţiune.
• Utilizarea indicatorilor statistici de alertă.
Anumite date pot confirma existenţa unei indispoziţii în sânul personalului, indispoziţie care nu totdeauna este atribuită doar unei nevoi de formare. În general, orice degradare a condiţiilor de muncă - absolută sau relativă - provoacă efecte asemănătoare. Printre indicatorii semnificativi, reţinem:
- fluctuaţia nivelului de producţie în raport cu evoluţia costurilor;
- nivelul deşeurilor, al rebuturilor;
- numărul de accidente;
- creşterea absenteismului, a întârzierilor;
- numărul reclamaţiilor, al abaterilor disciplinare.
• Analiza concomitentă a sarcinilor şi a aptitudinilor salariaţilor.
Descompunerea sarcinilor este de multă vreme considerată ca un ajutor în analiza nevoilor de formare. Această operaţie se face adesea de către o persoană desemnată din interior, pentru că ea cunoaşte nevoile şi legăturile informale din cadrul organizaţiei. Ea poate fi însă incomodată de poziţia pe care o deţine în ierarhia întreprinderii.
Formarea se poate realiza în moduri diferite. Ea depinde :
• de cei implicaţi în desfăşurarea sa. Astfel identificăm formarea internă şi formarea externă.
Anchetele publicate confirmă faptul că, alegerea între calea internă şi externă se face pe baza următoarelor criterii :
- politica de relaţii din întreprinderea respectivă;
- tema acţiunilor de formare propuse de organismele externe;
- vechimea (experienţa) în domeniul formării şi,
- rentabilitatea previzională a fiecăreia din cele două căi.
În ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare preferă organismul extern care prezintă, în ochii lor, garanţii de eficienţă şi o anumită independenţă cu privire la utilizarea rezultatelor stagiilor.
• de durata sa. Durata este legată de importanţa mesajului transmis dar şi de sumele alocate fiecărei acţiuni şi de disponibilitatea celor incluşi în acest proces. Un aspect esenţial este opţiunea cu privire la locul acordat producţiei curente în raport cu producţia viitoare.
În cele mai multe cazuri, acţiunile care echivalează cu o lună de muncă completă, constituie maximum suportabil pentru părţile în cauză, în măsura în care formarea vine să întrerupă activitatea productivă. Să nu uităm că timpul consacrat formării rezultă dintr-un arbitraj cu celelalte două restricţii ale individului cuprins în acest program (adică timpul aferent vieţii familiale şi propriei persoane şi timpul consacrat producţiei curente în întreprindere). Chiar dacă nu există limită inferioară, acţiuni cu o durată redusă şi nerepetate în timp, nu par a fi indicate într-un proces de învăţare şi au efecte mai puţin evidente.
• de ritmul desfăşurării. Posibilităţile existente în procesul de formare necesită o decizie: persoanele abandonează sau nu activitatea curentă pentru a se consacra perfecţionării. Cel mai adesea formarea se realizează prin:
- seminarul care plasează subiectele într-un context nou şi poate favoriza concentrarea;
- conferinţele periodice care nu întrerup ciclul de muncă productiv;
- stagiile serale (concomitente cu activitatea desfăşurată);
- stagiile cu program complet care înlocuiesc activitatea curentă şi au aceeaşi durată cu ea.
Anchetele efectuate printre persoanele implicate în aceste programe, au arătat că:
- opiniile sunt împărţite în egală măsură între cei care preferă stagiile compacte şi cei care optează pentru o formare planificată în funcţie de activitatea lor profesională;
- majoritatea celor anchetaţi se îndoiesc de eficacitatea şedinţelor foarte depărtate în timp.
Acţiunile de formare desfăşurate în cadrul firmelor se disting de alte forme de dobândire a cunoştinţelor prin faptul că:
• ele se armonizează cu scopurile de rentabilitate: formarea este în general văzută ca un mijloc de creştere a performanţei organizaţiei;
• cea care decide în acest caz este organizaţia care defineşte modalităţile şi controlează aplicarea lor; în compensare, individul implicat în procesul de formare poate beneficia de experienţa sa şi poate încerca să o fructifice de-a lungul vieţii sale profesionale;
• ea nu se desfăşoară în mod obligatoriu continuu şi dă naştere, cel mai adesea, unor acţiuni punctuale (a se vedea o singură acţiune la intrarea în organizaţie);
• ea nu se adresează decât unor agenţi activi şi afectează în mare măsură timpul de lucru.
Formarea în cadrul organizaţiei îmbracă forme diverse între care, cele mai vizibile, nu sunt în mod obligatoriu cele care contribuie cel mai intens la transmiterea cunoştinţelor. Astfel, putem evidenţia:
- ucenicia: rezervată tinerilor lucrători.
- procedurile formalizate de educare: cursuri, stagii, seminarii care fac obiectul unor reflecţii avansate în domeniu.
- formarea la locul de muncă: acest mod de dobândire de cunoştinţe, neformalizat, este o cale esenţială de perfecţionare; orice salariat, oricare ar fi nivelul său ierarhic sau tipul său de activitate, învaţă muncind. Este greu de măsurat care sunt costurile ascunse şi efectele acestui tip de formare deoarece ele sunt amestecate cu alte tipuri de incidenţe.
Niciodată, de la o întreprindere la alta sau chiar în aceeaşi întreprindere, două operaţii de formare nu sunt identice; în acest domeniu diversitatea este regula. Este totuşi util, în scopul utilizării de proceduri omogene de control şi de studiu al rezultatelor, să se grupeze operaţiile de formare. Gruparea propusă mai jos reţine trei categorii care ţin de:
- caracteristicile celor implicaţi în procesul de formare;
- tipul de formare şi,
- dimensiunea grupului.
Cei care urmează procesul de formare pot fi grupaţi în trei categorii, în raport cu intensitatea relaţiilor lor cu producţia:
- lucrători direct productivi,
- maiştri,
- manageri şi funcţionari.
Operaţiile de formare pot viza:
- tehnici productive,
- tehnici de gestiune,
- metode de management şi relaţii umane.