Performanţele oricărei companii depind, într-o măsură aproape decisivă, de performanţele angajaţilor săi. Din acest motiv, preocuparea pentru angajaţi ar trebui să fie la fel de importantă ca şi cea pentru clienţi. Acolo unde există angajaţi nemultumiţi, vor exista şi clienţi nemultumiţi. 

    Conducerea oricărei companii trebuie să ştie în orice moment ce se petrece cu resursele umane de care dispune, care sunt performanţele acestora şi care este modul în care sunt administrate salariile acestora. 

    Într-un mediu al afacerilor atât de complex precum este cel de astăzi, pentru companii este destul de costisitor să-şi aloce resursele interne pentru evidenţa şi monitorizarea angajaţilor, dar şi pentru evaluarea şi remunerarea corectă a performanţelor acestora.

    1. politica salariala – componentA a politicii generale a întreprinderii

    Managementul resurselor umane poate fi definit ca abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai preţuite active ale unei întreprinderi – oamenii, care, muncind în organizaţie, contribuie individual şi colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.

    „Precizăm că nu este suficient să utilizăm un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta. Trebuie, înainte de toate, să definim o politică a remunerării, ea însăşi componentă a politicii generale a întreprinderii. Sistemele şi tehnicile nu vor putea niciodată să suplinească absenţa politicii.”(Dimitri Weiss)

Interesul tot mai mare pentru o politică eficientă izvorăşte din convingerea tot mai evidentă a economiştilor şi a altor specialişti în domeniu că remuneraţia este nu numai o consecinţă, ci şi o premisă a unei activităţi economico-sociale eficiente.

    În acest sens, concluzia practică ce s-a impus pe plan mondial este că politica salarială, judicios elaborată şi perfect armonizată cu politica generală a întreprinderii, este de natură să stimuleze creşterea eficienţei economice mai mult decât să o afecteze.

    Prin urmare, o politică eficientă în domeniul salarizării este necesar, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a întreprinderii şi să răspundă, pe de o parte, cerinţelor generale, obiective ale creşterii eficienţei activităţii desfăşurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaţilor nu numai pentru realizarea de performanţe individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung.

    De asemenea, astăzi, în multe ţări ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profundă schimbare, în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării, care servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor salariale, private în general, ca instrumente specifice, operaţionale de realizare  a obiectivelor strategice. Politicile salariale constituie, din acest punct de vedere, un ansamblu de decizii de acţiune direcţionale privind obiectivele pe care orice organizaţie şi le propune în domeniul salarizării, precum şi mijloacele de realizare a acestora.

    Deşi administrarea salarizării este adesea considerată ca o funcţie specializată, totuşi, la fel ca şi alte aspecte ale managementului resurselor umane, dezvoltarea unei politici salariale sau abordarea pe baze ştiinţifice a acesteia este o activitate complexă care impune luarea în considerare a tuturor laturilor de esenţă ale salariului, a sarcinilor şi funcţiilor de bază ale acestuia, a corelaţiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice şi sociale, precum şi a implicaţiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergenţe ale agenţilor economici.

    Astfel, pentru posesorul de capital, pentru întreprinzător, salariul constituie, adesea, cel mai important element al costurilor de producţie, principalul său post de cheltuieli, iar minimizarea acestuia – o cerinţă esenţială  a menţinerii şi chiar a creşterii competitivităţii, capacităţii concurenţiale şi a viabilităţii întreprinderii pe piaţă. De aceea, se afirmă, deseori, că politicile salariale ale agenţilor particulari sunt mai ales politici ale controlului costurilor.

    Pentru posesorul de forţă de muncă, pentru angajat, salariul reprezintă venit. Este principalul mijloc de existenţă a sa şi a familiei sale, iar reacţia acestuia va fi de a încerca să maximizeze salariul nu numai pentru a obţine un minim de subzistenţă, ci şi de a obţine o remunerare cât mai mare.

    De aceea, politicile salariale nu trebuie să neglijeze nevoile şi scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesităţile fizice şi biologice de bază ale angajaţilor, ci şi un mijloc de a satisface nevoile sociale şi personale ale acestora. Aceasta cu atât mai mult cu cât, indivizii intră în organizaţii cu speranţa satisfacerii nevoilor lor personale. Organizaţiile au şi ele obiectivele lor, însă esenţialul pentru atingerea acestora constă în a şti să câştige serviciile angajaţilor, să-i motiveze pentru nivele înalte de performanţă, asigurându-se astfel că aceştia vor continua să-şi îndeplinească obligaţiile lor faţă de organizaţie.

Aceasta este, de fapt, o problemă a organizaţiilor care ţine de managementul resurselor umane şi care constă în a reduce diferenţele între nevoile organizaţiei şi nevoile angajaţilor, acceptând nevoile acestora din urmă şi utilizându-se pentru a stimula participarea şi performanţa lor.

    Întreprinderile au, într-adevăr, nevoie să diminueze costurile de producţie, dar au nevoie, mai ales, de motivarea oamenilor în muncă, ceea ce face ca atitudinea managerilor faţă de angajaţi şi reacţia acestora la această atitudine să capete o tot mai mare importanţă.

    În acest context, o cerinţă deosebit de importantă, de care trebuie să ţină seama politica salarială, o constituie asigurarea cadrului necesar pentru ca o parte echilibrată din valoarea nou creată să revină angajaţilor deoarece exagerarea dintr-o direcţie sau alta poate avea efecte nedorite, atât în ceea ce priveşte eficienţa activităţii desfăşurate, cât şi asigurarea caracterului stimulativ al salariului.

    În ceea ce priveşte puterea sau autoritatea publică, aceasta priveşte salariul, atât sub aspect economic, cât şi social, atât de pe poziţia pieţei muncii, cât şi a instituţiilor existente, de pe poziţia echilibrelor economice şi a echilibrelor sociale.

    Prin urmare, contradicţiile şi dezacordurile generate de interesele divergente ale agenţilor economici, care sunt sursa disfuncţionalităţilor în cadrul organizaţiilor, reclamă dezvoltarea unor asemenea politici salariale care să determine adeziunea angajaţilor la organizaţie şi care să permită accentuarea cointeresării acestora,  stimularea şi motivarea lor, îndeosebi pentru un aport sporit la performanţa globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung. Aceasta înseamnă că politica salarială trebuie, printre altele, să fie rezultatul şi, totodată, să asigure concentrarea intereselor agenţilor economici, ale partenerilor sociali, atât sub aspectul recompensării participării la muncă, cât şi al realizării obiectivelor generale ale organizaţiei.

    Dacă la nivel macroeconomic, politica salarială este concepută ca o componentă a strategiei economice generale, alături de politica ocupării forţei de muncă, de politica fiscală, monetară, bugetară şi de credit, la nivel microeconomic politica salarială constituie parte intrinsecă a strategiei firmei care implică o latură internă şi una externă deoarece vizează:

• modelarea şi susţinerea prin salariu a raporturilor de muncă din interiorul întreprinderii, respectiv a raportului dintre conţinutul muncii desfăşurate şi modalităţile de plată;

• o anumită aliniere realizată prin mecanismele de piaţă între nivelul şi structura salariilor plătite şi cele practicate de alte firme, cel puţin pentru profesiile sau meseriile de bază.

    Prin politica salarială organizaţia se angajează în dezvoltarea unui sistem de salarizare vizând performanţa în muncă.     Aceasta înseamnă că urmăreşte sporirea caracterului incitativ al salariului. Susţinerea presupune realizarea unei strânse legături între rezultatele muncii, pe de o parte, şi plata acesteia, pe de altă parte.

Cuprins:

Partea I. Noţiuni introductive.

Consideraţii cu privire la recompense în managementul modern

5 

Partea a II-a. Noţiuni teoretice.

Cap.1. Bazele teoretice şi metodologice ale politicii salariale

11

1.1. Politica salarială – componentă a politicii generale a întreprinderii

11

1.2. Salariul – definire şi componente

14

1.3. Sistemul de salarizare şi principalele sisteme de salarizare

18

1.4. Principiile generale ale sistemelor de salarizare

22

1.5. Principii de salarizare din perspectiva managerială

24

Partea a III-a. Date generale referitoare la S.C. Laboratoarele „Ariel’91” S.R.L.

Cap.2. Condiţia economico-financiară actuală a firmei

27

2.1. Informaţii generale despre firmă

27

2.2. Diagnosticul sintetic al funcţiei comerciale

31

2.3. Diagnosticul sintetic al funcţiei de personal

32

Cap.3. Cadrul legislativ

36

3.1. Cadrul normativ

36

3.2. Contractele de muncă

37

3.3. Deduceri personale lunare

41

Partea a IV-a. Aplicaţie practică.

Cap.4. Salarizarea la S.C. Laboratoarele „ARIEL ’91” S.R.L.

46

Cap.5.Gestionarea fondurilor de salarii

51

5.1. Cheltuielile salariale la S.C. Laboratoarele „ARIEL ’91” S.R.L.

51

5.2. Contribuţia salariaţilor la bugetul de stat

53

5.3. Raportul productivitate/salariu

55

Partea a V-a. Recompensare şi motivare

Cap.6.Recompensare şi motivare

58

6.1. Strategia de recompensare

58

6.2. Conceptul ACCELERA despre motivarea non-financiară a personalului

60

Bibliografie

66

Material grafic

1. Situaţia salariilor brute în anul 2006

68

2. Contribuţia salariaţilor la bugetul statului în anul 2006

69

3. Contribuţia societăţii la bugetul statului în anul 2006

69

4. Veniturile nete ale salariaţilor în anul 2006

70

Anexe

2.1. Organigrama S.C. Laboratoarele ARIEL ‘91 S.R.L.

72

3.1.Cadrul general al contractului individual de muncă

73

3.2.Calculator pentru determinarea deducerilor personale lunare

76

4.1.Model de fluturas de salariu

81

4.2.Model formular stat plată salarii

82

5.1.Model de fişă fiscală

83