1.1. STRATEGIA FIRMEI INDUSTRIALE COMPETITIVE
Analiza mediului competitiv este baza de pornire pentru identificarea strategiei şi politicilor prin care o firmă îşi poate valorifica cel mai bine potenţialul de care dispune, în condiţiile acţiunii factorilor externi.
Strategia industrială are un caracter global, ea trebuind să cuprindă toate activitaţile pe care o firmă le desfaşoară, direct sau indirect, cu forţe proprii sau prin intermediul altor firme, prestatoare de servicii.
În formularea strategiei se porneşte de la analiza tendinţelor în evoluţia condiţiilor de mediu social, economic, politic, natural şi tehnologic, pe baza căreia să se identifice factorii favorizanţi sau restrictivi ai realizării obiectivelor propuse.
Există, de obicei, un numar de strategii –alternative, alegerea uneia dintre ele realizându-se pe baza comparării acestora cu posibilităţile firmei, cu abilitatea acesteia de a face faţă ameninţărilor sau de a exploata şansele.
Concret, un astfel de proces cuprinde urmatorii paşi ;
- analiza şi diagnoza;
- generarea alternativelor de strategii şi alegerea celei optime;
- implementarea strategiei alese;
- evaluarea rezultatelor aplicării strategiei şi reconsiderarea acesteia.
Implementarea strategiei globale a unei firme se realizează pe baza unor politici care sunt menite să soluţioneze problemele diferitelor sectoare de activitate ale firmei.
Succesul sau insuccesul unei strategii alese depinde nu numai de corecta alegere şi comensurare a acesteia, ci şi de implementarea corectă a politicilor funcţionale cele mai adecvate.
Scopul strategiei competitive privind analiza structurii neindustriale este de a ţine seama de regulile competiţiei din industrie şi de a utiliza aceste reguli în favoarea firmei.
În orice industrie, regulile competiţionale sunt bazate pe urmatorii factori :
- existenţa potenţialilor competitori ai respectivei industrii;
- rivalitatea dintre competitorii existenţi;
- ameninţarea produselor substituibile;
- puterea de negociere a furnizorilor;
- puterea de negociere a cumpăratorilor;
Corecta comensurare a acestor factori poate determina abilitatea firmei dintr-o anumita industrie să se menţină sau să-şi sporească poziţia din punct de vedere al competitivităţii. În mod evident nivelul de influenţă al celor cinci factori variază de-a lungul diferitelor ramuri industriale, modificându-se permanent.
O alta problemă, extrem de importantă în analiza posibilităţilor de adoptare a strategiei competitive pentru firmele industriale, este reprezentată de determinarea poziţiei relative a firmei în sectorul industrial de care aparţine.
Poziţionarea determină nivelul profitabilitaţii firmei faţă de media sectorului. O firmă ce se poate poziţiona singură va obţine o rata mare a profitabilităţii, chiar dacă strucutura industrială este nefavorabilă şi profitabilitatea industriei respective este modestă.
Bazele fundamentale ale performanţei prezentate anterior sunt susţinute, pe termen lung, de avantajul competitiv bazat pe criteriul costurilor scăzute sau al diferenţierii produselor.
În mod obişnuit, o firmă trebuie să aleagă doar o singură strategie competitivă sau să rişte să rămână “la mijloc“. Profiturile unei firme, obţinute din alegerea unei strategii de focalizare nu pot fi câştigate dacă firma serveşte, simultan, un şir larg de alte segmente abordând şi strategia de lider prin cost sau strategia de diferenţiere. Câteodată însă, o firmă poate crea două unităţi de afaceri distincte în aceeaşi entitate a corporaţiei, fiecare dintre acestea putând să-şi aleagă strategii competitive diferite.
Realizarea, simultană, a strategiei de lider prin cost şi de diferenţiere este, în mod obişnuit, imposibilă, întrucât diferenţierea este costisitoare. Dacă, totuşi, o firmă poate realiza costul de lider şi diferenţierea, în mod simultan, recompensa va fi foarte mare întrucât profiturile sunt cumulative .
Pentru a ajunge în această situaţie există trei posibilitaţi :
1. competitorii sunt situaţi “ la mijloc”, caz în care nici unul dintre aceştia nu este suficient de bine poziţionat pentru a forţa o firmă să se deplaseze spre punctul în care diferenţierea şi costul de lider vin în dezacord;
2. costul este puternic afectat de piaţă şi de relaţiile dintre firme ; în această situaţie pot fi realizate, simultan, costul de lider şi diferenţierea, doar dacă există puternice relaţii interne de colaborare între firmele din aceeaşi industrie, relaţiile pe care firma le poate exploata, iar competitorii săi sunt nuli.
3. O firma este pionier într-o inovaţie majoră; introducerea în cadrul firmei a unei inovaţii tehnologice semnificative poate permite acesteia să-şi scadă costurile şi simultan să-şi diferenţieze produsele .
În procesul de aderare a României la Uniunea Europeană este evident ca în afara regularizării aspectelor legislative, la nivel de firmă industrială, trebuie avute în vedere şi adoptarea unor norme tehnice de funcţionare şi adaptare a activitaţii.
Din păcate, nu de puţine ori, interesele multor firme se vor afla pe plan diametral opus dorinţelor comunitare. Este şi cazul, când UE pledează pentru un nou acord, care va fi nefavorabil pentru legile şi practicele naţionale ale ţărilor în curs de dezvoltare care favorizează firmele locale, pe motiv că ar fi împotriva liberei competiţii.
De pildă, există politici ce dau firmelor locale drepturi de import sau distribuţie (sau drepturi mai mari decât firmelor străine) sau dacă în cazul firmelor locale există practici ce le oferă canale superioare de marketing, acestea ar putea fi puse sub semnul întrebării sau chiar interzise .
Ţările bogate argumentează aceste decizii prin faptul că politicile sau practicile menţionate crează o barieră în faţa firmelor sau produselor străine, care ar trebui lăsate să concureze în aceeaşi termeni ca şi cele locale, în numele liberei concurenţe.
La rândul lor, ţarile în curs de dezvoltare pot susţine că firmele şi agenţiile locale pot rămâne în viaţă doar dacă li se acordă anumite avantaje .
Daca aceste firme sunt tratate în aceeaşi termeni ca uriaşele conglomerate străine, în marea lor majoritate nu vor putea suprevieţui. Probabil, unele dintre ele se vor menţine datorită faptului că de-a lungul anilor, sau a generaţiilor, şi-au construit sisteme de distribuţie bazate pe cunoaşterea minuţioasă a pieţei locale, fapt ce le conferă un avantaj faţă de firmele străine de dimensiuni mai mari şi cu o înzestrare bună.
În prezent, numeroase ţări în curs de dezvoltare ar considera că acordarea unui tratament favorabil investitorilor locali constituie o politică pro-competitivă, prin aceea că firmele industriale locale, datorită acestor avantaje, ar putea rezista în faţa puterii giganţilor străini care, altfel, ar monopoliza piaţa locală. Acordarea de drepturi egale marilor firme internaţionale ar duce la copleşirea firmelor locale mici şi mijlocii.
Cuprins:
CAPITOLUL 1
BAZELE ORGANIZĂRII ŞI CONDUCERII CONTABILITĂŢII LA SNP PETROM SUCURSALA ARPECHIM PITEŞTI- CA ENTITATE ECONOMICĂ LA NIVELUL ECONOMIEI NAŢIONALE
1.1 Strategia firmei industriale competitive
1.2 Contabilitatea – componentă a sistemului informaţional economic. Probleme de bază privind organizarea contabilităţii româneşti
1.3 Prezentarea obiectului de activitate, a procesului tehnologic şi a structurii organizatorice la Sucursala Arpechim Piteşti
1.4 Organizarea contabilităţii, a evidenţei analitice a decontărilor cu terţii la Sucursala Arpechim
1.5 Evolutia societatii prin prisma principalilor indicatori economico financiari.
CAPITOLUL II
ORGANIZAREA CONTABILITĂŢII DATORIILOR ŞI CREANŢELOR DIN OPERAŢIUNI COMERCIALE LA SUCURSALA ARPECHIM
2.1 Organizarea sistemului de conturi utilizat de contabilitate pentru evidenţa datoriilor şi creanţelor din operaţiuni comerciale
2.2 Contabilitatea datoriilor din aprovizionări de marfă de la furnizori interni
2.3 Contabilitatea creanţelor din vânzări de bunuri şi servicii pe piaţa internă
2.4 Contabilitatea operaţiunilor de comerţ- exterior
CAPITOLUL III
CONTABILITATEA DATORIILOR ŞI CREANŢELOR CU PERSONALUL, ASIGURĂRILE ŞI PROTECŢIA SOCIAL
3.1 Sistemul de conturi folosit pentru înregistrarea şi urmărirea decontărilor cu personalul, asigurările şi protecţia socială
3.2 Structura datoriilor şi creanţelor privind personalul, asigurările şi protecţia socială
3.3 Contabilitatea decontărilor cu personalul
3.4 Contabilitatea decontărilor cu asigurările şi protecţia socială
CAPITOLUL IV
CONTABILITATEA DECONTĂRILOR CU BUGETUL STATULUI ŞI CU ALTE ORGANISME PUBLICE LA SUCURSALA ARPECHIM PITEŞTI
4.1 Sistemul de conturi utilizat de contabilitate pentru înregistrarea şi urmărirea operaţiilor şi decontărilor cu obligaţiile fiscale
4.2. Contabilitatea impozitelor directe
4.3 Contabilitatea impozitelor indirecte
4.5 Contabilitatea fondurilor speciale
CAPITOLUL V
UTILIZAREA CALCULATORULUI ELECTRONIC ÎN OBŢINEREA INFORMAŢIEI CONTABILE ŞI VALORIFICAREA EI ÎN PROCESUL MANAGERIAL
5.1 Gradul de înzestrare a Sucursalei Arpechim cu mijloace tehnice de calcul
5.2 Posibilităţi de utilizare a informaticii în vederea creşterii calităţii informaţiei contabile
5.3 Analiza critică a informaţiei contabile corespunzătoare obligaţiilor fiscale şi sociale
5.4 Creşterea aportului informaticii pentru îmbunătăţirea calităţii informaţiei contabile
5.5 Valorificarea în procesul managerial a informaţiei contabile de natură fiscală şi socială
