Literatura de specialitate cuprinde un mare număr de interpretari date termenului de strategie , neexistând până în prezent o definiţie universală , unanim acceptată . În continuare , vom prezenta câteva din cele mai reprezentative definiţii: Grupul STRATEGOR  (1995) nu defineşte strategia ca termen , ci se referă la elaborarea strategiei organizaţiei ca fiind “ alegerea acelor domenii de activitate în care organizaţia reuşeşte să fie prezentă precum şi alocarea resurselor astfel încat să-şi menţină poziţia dobândită sau chiar să şi-o consolideze “ .

       O. Nicolescu  (1999) consideră că strategia poate fi definită ca fiind “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung , principalele modalităţi de realizare  împreună cu resursele alocate  , în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei  ” .

       T. Zorlenţan , E. Burduş si G. Căprărescu  (1998) definesc strategia ca  fiind “ştiinţa şi  arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung si de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora , ţinând seama de toate resursele existente , în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţioneză . ”

        O. Niculescu  detaliază astfel componentele strategiei :

 Misiunea organizaţiei , punctul de plecare în elaborarea strategiei , reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia , expresia generală a raţiunii sale de a exista , enuntând direcţia de evoluţie a organizaţiei , în concordanţă cu aşteptările fireşti ale deţinătorilor de interese . 

 Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru organizaţie . 

 Profitabilitatea 

 Cota de piaţă 

 Inovarea 

 Productivitatea 

 Resursele umane şi financiare, materiale şi informaţionale

 Performanţele manageriale

 Responsabilitatea publică 

      Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate , exprimate cantitativ , bine precizate în timp (utilizând termenele intermediare şi finale ) şi ierarhizate , adică ordonate după contribuţia la creşterea performanţelor organizaţiei şi exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune .

 Opţiunile strategice , numite si vectori de creştere a organizaţiei reprezintă acele direcţii de acţiune pe care le poate aborda o organizaţie în scopul realizării obiectivelor strategice , cu implicaţii asupra tuturor activităţilor organizaţiei sau a unei părţi relevante a acestora .

 Specializarea 

 Diversificarea 

 Cooperarea 

 Informatizarea 

 Reproiectarea sistemului de management

 Retehnologizarea 

 Pătrunderea pe alte pieţe

 Restructurarea

 Privatizarea

 Asimilarea de noi produse

 Resursele reprezintă o altă componentă definitorie a strategiei .

      În formularea strategiei trebuie să se ţină cont de resursele de care dispune organizaţia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase , resurse împrumutate) .

 Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene iniţiale , termene intermediare , termene finale) . 

 Avantajul competitiv . Prin avantaj competitiv se întelege “realizarea de către organizaţie a unor produse şi servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori , comparativ cu oferta de articole similare ale majoritaţii concurenţilor “.

Literatura de specialitate tratează strategiile concepute la nivelul organizaţiei după mai multe criterii :

 În funcţie de evoluţia propusă de către managementul organizaţiei  , se pot defini :

• Strategii de dezvoltare 

 Cucerirea de noi pieţe

 Dezvoltarea de noi produse 

• Strategii neutrale

 Strategii de profit 

 Strategii de consolidare

o De consolidare pe o piata in creştere 

o De consolidare pe o piaţă aflată la maturitate

o De consolidare pe o piaţă în declin

 Strategii de redresare

• Strategii de restrângere

 Strategii de lichidare parţială 

 Strategii de lichidare totală

 În funcţie de diversitatea activităţilor unei organizaţii şi de existenţa unor legături intre aceste activităţi , există strategii de “portofoliu” care se pot clasifica in urmatoarele categorii  :

• Strategii de specializare 

• Strategii de diversificare

 Diversificarea concentrică 

 Diversificare conglomerate

 În funcţie de provenienţa resurselor şi a competenţelor în producerea de noi produse , există strategii ale modalităţilor de creştere  , care se clasifică astfel :

• Strategii de creştere internă 

• Strategii de achiziţie 

• Strategii de fuziune

 După sfera de cuprindere  , există strategii : 

Globale , parţiale

 După gradul de participare a organizatiei la elaborarea strategiei  se deosebesc strategii :

Integrate ,independente

 După dinamica principalelor obiective încorporate  ,există strategii de:

Redresare , consolidare  , dezvoltare

 După tipul obiectivelor şi natura abordărilor  , deosebim strategii de :

Privatizare , restructurare , managerială , joint-venture,inovaţionale

ofensive, specializare,diversificare ,organizatorice , informaţionale

 După natura viziunii obiectivelor şi mijloacelor incoporate  , deosebim :

Economice , administrativ-economice

1.  premisele elaborării strategiei 

2.  modalităţi de fundamentare a strategiei 

1. Misiunea firmei 

2. Obiectivele strategice 

3. Opţiuni strategice

4. Stabilirea resurselor  

5. Precizarea termenelor

6. Avantajul competitiv :

a) reducerea costurilor

b) diferenţierea produselor

7. Armonizarea tuturor componentelor strategiei într-o strategie globală.

8. Realizarea strategiilor parţiale .Din strategia globală se delimitează strategiile parţiale pe domenii: strategia de cercetare –dezvoltare, strategia financiar –contabilă , strategia de producţie , strategia comercială ,strategia de personal

9. Stabilirea politicii globale şi a politicii parţiale . 

1. Pregătirea implementarii

• Pregătirea climatului din cadrul firmei 

• Modificarea culturii organizaţionale

2. Realizarea schimbărilor strategice preconizate

3.Reproiectarea sistemului de management

4.Controlul şi evaluarea strategiei

      Una din caracteristicile definitorii ale societăţii contemporane este schimbarea în sens general , manifestată pe toate planurile activitatii umane . Ea afectează în mod direct desfăşurarea activităţilor organizaţiei obligate să se reorganizeze frecvent , să se adapteze continuu pentru a face faţă schimbărilor produse in interiorul lor si in mediul lor de acţiune si determinate în principal de progresul ştiinţific si tehnic actual , de competiţia acută manifestată la nivel naţional si mondial, de modificarea nevoilor si gusturilor oamenilor dar si de tendinţele din economie si societate . 

        Strategia este una din formele de conducere moderne axată pe schimbările si modificările ce trebuie operate in cadrul organizatiei si in interacţiunile acesteia cu mediul in care funcţionează , pentru a evita producerea unor situaţii  în care bunuri si servicii oferite de organizaţie , fabricaţia si vânzarea acestora , întreaga activitate desfăşurată să devină depaşite , în neconcordanţă cronică în raport cu schimbările produse .

        Formularea de strategii si centrarea întregului management asupra lor favorizeaza de regulă , luarea in considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai organizaţiei .Ca urmare , gradul de implicare constructivă a stakeholderilor in activitatea organizaţiei va fi sensibil mai intens si mai eficace .

      Prin strategie se traseaza traiectoria de evoluţie a organizaţiei pentru o perioadă relativ indelungată . Prin aceasta se asigură salariaţilor –manageri si executanti –o directionare raţională a eforturilor , o consistenţă si consecvenţă în timp a deciziilor si acţiunilor , subordonate atingerii unor obiective precis şi riguros stabilite .

        Strategia prin fundamentarea sa pe anticiparea evoluţiilor contextuale şi prin racordarea firmei la acestea , determină şi o reducere substanţială a riscurilor ce insoţesc inerent orice activitate economică . În consecinţă , se diminuează pierderile potenţiale şi , concomitent , se ridică moralul personalului , datorită scăderii substanţiale a erorilor , mai ales cele referitoare la aspectele majore ale activităţii . Prin prefigurarea viitorului organizaţiei şi prin pregătirea acestuia , strategia asigură un fundament net superior pentru iniţierea , adoptarea si aplicarea mulţimii celorlalte decizii tactice si curente . Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcţionalităţii şi eficacităţii organizatiei.

        Un alt avantaj deosebit de important rezidă în facilitarea creării şi dezvoltării unei culturi de întreprindere competitive . Deşi nepalpabilă şi în mare măsură invizibila cultura de organizaţie de tip competitiv , centrată pe realizarea unor obiective globale , deţine un rol major în înregistrarea unei evoluţii performante pe termen lung .

       Integrarea în mediul ambiant reprezintă una dintre problemele cele mai dificile cu care firma este confruntată . Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă este de natură să faciliteze şi să amplifice eficacitatea integrării firmei în complexul şi dinamicul mediu contemporan în care este plasată .

      Nu printre cele mai puţin importante avantaje figurează construirea şi dezvoltarea avantajului competitiv al firmei . Element decisiv pentru supravieţuirea şi performanţele firmei în timp , avantajul competitiv nu poate fi de regulă – pentru perioade îndelungate – decât apanajul unei sau unor strategii proiectate şi aplicate profesionist .

       Toate avantajele precedente  , de ordin predominant calitativ şi în cvasitotalitate necuantificabile , se concretizează în rezultatele sau performanţele economice ale organizaţiei . Practica managerială a firmelor din ţările dezvoltate demonstrează că firmele care îşi bazează activitatea pe strategii , obţin rezultate economice net superioare celorlalte . În sprijinul acestei afirmaţii , prezentăm rezultatele unei analize efectuate de doi specialisti americani  S. Thune si R. House în 18 firme perechi de organizaţii de dimensiuni mari si mijlocii , în industriile alimentară , farmaceutică , oţel, chimie şi construcţii de maşini pentru o perioadă de 7 ani . Concluzia principală care se degajă este următoarea : firmele , în perioada în care apelau la strategie , au obţinut rezultate net superioare perioadei anterioare , pentru aceiaşi indicatori , de 2-3,8 ori mai mari . La aceiaş concluzie duc şi rezultatele comparative  ale firmelor ce îşi bazează activitatea pe strategii formalizate.