Realizarea unui sistem informatic reprezinta o activitate complexa si de durata, ce antreneaza mari resurse materiale, umane si de timp. Prin analogie, realizarea unui sistem informatic se poate asemana foarte bine cu realizarea unui obiectiv de investitii. In acest sens, este lesne de intuit paralelismul dintre acestea. Asa cum obiectivele de investitii necesita un plan de realizare si urmarire sub aspectul incadrarii in costuri, termenele de punere in functiune niveluri calitative, tot la fel se pune problema si pentru  realizarea unui proiect informatic.

        Obiectivul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele  si cheltuielile prevazute.

Incepand cu anii ’70, organizatiile producatoare de software au investit intr-o multime de inovatii tehnologice, cum ar fi limbajele de generatia a patra, produsele CASE, analiza si programarea orientate pe obiect, software complet reutilizabil, care sunt destinate sa mareasca productivitatea in acest domeniu. Acest obiectiv nu este usor de realizat si poate intalni multe obstacole pe durata realizarii proiectului. Cheltuielile pe uneltele de dezvoltare a aplicatiilor software au fost in mod constant estimate sa aiba o crestere de 19% annual conform [5], transformandu-le in unul din segmentele fierbinti ale industriei de software. Insa, spre deziluzia atat a managerilor de proiecte software cat si a oamenilor de afaceri care le utilizeaza, nivelul productivitatii in dezvoltarea de software a ramas in urma productivitatii realizate in multe discipline socio- economice ajunse la maturitate. Unele dintre aceste obstacole sunt previzibilesi, cu ajutorul experientei acumulate in decursul realizarii unor proiecte anterioare, pot fi depasite, altele nu pot fi prevazute si numai abilitatea managerului de proiect poate determina surmontarea acestor obstacole.

Stagnarea productivitatii este deseori provocata de spirala costurilor, timpul excesiv pentru vindere si neintelegerile ivite cu utilizatorii, atat pe timpul proiectarii cat si al exploatarii produselor software. De aceea nu este de mirare ca intr-o perioada a consolidarii cresterii nivelurilor de productivitate, productivitatea software sa se situeze in varful listei de obiective a managerilor in activitatea de dezvoltare de software.

In acest context, managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale pentru evitarea si depasirea obstacolelor si sa realizeze actiunile de remedire necesare la intalnirea unor neajunsuri. Explicatiile conventionale invinuiesc stagnarea productivitatii in industria de dezvoltare de software prin slaba calitate a conducerii efective. Se observa existenta mai multor cauze sistemice, comensurabile intr-un mod intuitiv, pentru paradoxul productivitatii. Explicatia acestor cauze consta in aceea ca, potentialul de productivitate a uneltelor de inginerie software ar putea fi irosit, nu datorita greselilor organnizatorice pentru a institui practicile de conducere corespunzatoare, ci epntru ca mecanismul de dezvoltare a software-ului este un sistem social complex care conduce la situatii cu consecinte diferite de cele estimate.

Practica dovedeste ca fara o planificare riguroasa, proiectele complexe nu pot fi realizate, deoarece o estimare a costurilor si a termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna pregatire inca de la inceput. Pentru toate aceste probleme solutia este de a se elabora unplan bine fundamantat inca de la inceput. Cu toate ca o serie de probleme pot aparea in diferite stadii de realizare a proiectului, insa cel mai adesea, ele isi au originea intr-o planificare inadecvata.

Pe toata durata de realizare si punere in functiune a proiectelor informatice, intre managerul de proiect si factorii de decizie din unitatea beneficiara trebuie sa existe o permanenta colaborare si conlucrare. In aceasta  colaborare trebuie sa se determine conditiile si planul de realizare a proiectului informatic. “Paradoxul productivitatii tehnologiei informationale” nu se explicadecat prin faptul ca profitul este adus de utilizarea corecta si cat mai completa a tehnogiei informationale (TI), si nnu de tehnologia insasi. De cele mai multe ori, hipermodernizarea in domeniul TI nu este  urmata de managementul utilizarii ei, fie din necunoastere, fie datorita minimizarii importantei managementului resurselor umane. 

O astfel de concluzie este perfect valabila si atunci cand seare in vedere cresterea productivitatii inregistrate ca urmare a aplicarii tehnologiei CASE.

O retrospectiva asupra literaturii de specialitate sugestioneaza ca mii de proiecte de dimensiuni medii si mari se reintorc la tehnologia CASE, pe baza intuitiei ca aceasta este calea de urmat pentru imbunatatirea productivitatii. Cheltuielile anuale in aceasta directie sunt raportate a fi in jur de 100 milioane USD si sunt intr-o crestere rapida. La prima vedere, imaginea contributiei CASE, pare eterogena. O privire din interior, releva o separare interesanta. Studiile de laborator stabilesc ca folosirea proiectelor pilot relativ mici conduce la raportarea unei cresteri spectaculoase a productivitatii, cu 100%-600%. Cand impactul productivitatii tehnologiei CASE este evaluat in conditii reale, se  inregistreaza cresteri mult mai modeste ale productivitatii (15%-30%) sau deloc.

In ultimele trei decenii, progresele inregistrate in cercetarea sistemelor dinamice au demonstrat atat fezabilitatea cat si utilitatea constructiei modelelor pe calculator pentru a studia sistemele sociale complexe. Prin urmare, un “microunivers” este un sistem dinamic simulat, o replica pe calculator a modului de structurare a realitatii. Folosind aceasta unealta, managerii ca si inginerii, au la dispozitie un laborator in care sa simuleze starea sistemului si pot conduce experimentele inaintea implementarii de noi programe in realitate.

Un microunivers caresa simuleze dezvoltarea de sofware este un instrument extrem de valoros, deoarece cercetarea    pe un microcolectiv este deficitara, putand conduce la costuri considerabile de timp sau bani, fara sa se poata experimenta un numar suficient de variante, astfel incat rezultatele cercetarii se fie relevante si sa se indice cu claritate strategia de urmat. Cand experimentarea unui sistem real este imposibil de a fi realizata intervine simularea, in principal in acele cazuri in care aceaste reprezinta singura cale pentru studierea modului de lucru al sistemelor complexe.

Toate intreprinderile cere au cumparat si implementat tehnologia informationala au sperat la transformarii rapide si profunde in stilul de lucru al angajatilor sai, la o crestere semnificativa a productivitatii muncii si la un profit substantial. Cu mici exceptii,  insa, majoritatea dintre acestea au esuat in asteptarile sale, nu pentru ca previziunile ar fi fost absurde, nu pentru ca tehnologiile ar fi fost insuficient dezvoltate sau ca implementarea lor tehnica ar fi fost inadecvata. Motivul real este legat de managementul utilizarii noilor tehnologii, in punctele cele mai critice, dar determinante, ale intreprinderii: locurile de munca si oamenii care le ocupa.

In activitatea de adaptare a intreprinderii la societatea informationala, procesul de adoptare a tehnologiei informationale, cunoaste mai multe etape: achizitionare, implementare, dezvoltare  si utilizare. Daca primele trei etape nu reclama decat investitii financiare, fara alte eforturi de management (avand in vedere oferta multipla pe piata tehnologiilor), ultima etapa reprezinta o problema intrinseca organizatiei, poate cea mai importanta in acest proces.

Neglijarea importantie utilizarii TI se datoreaza, in primul rand, increderii prea mari intehnologia insasi, managerii dand dovada de un fetisism tehnologic uneori, exarcebat. O tehnologie nupoate fi evaluata decat prin consecintele utilizarii ei de catre angajatii, care nu raspund aproape niciodata de la inceput la parametri proiectati ai tehnologiei, ci numai in masura in care sunt intruiti, pregatiti psihologic si condusi catre performanta printr-un management etapizat si dozat corect.

Introducerea  pe scara larga a tehnologiei informatiei, implica existenta unor agenti umani adaptabili, cunoscatori, bine intentionati si inventivi, care pot utiliza componentele TI pentru a-si crea propiile mijloace, variate si dinamice. Daca aceste mijloace nu pot fi create si folosite, atunci apare ca reactie fireasca fie abandonarea utilizarii tehnologiei, fie transformarea acesteia intr-un instrument mult sub nivelul de performanta.

Managerii cred ca oferirea unui set de intrumente utile, a unor echipamente electronice performante, a unor interfete prietenoase, va conduce fara probleme la profitul asteptat. Insa, toate acestea suntsupuse esecului fara untraining adecvat, prin ignorarea profilului psihologic al individului si prin necunoasterea procesului uman de acceptare si dezvoltare informationala. In ultima vreme, tot mai multi manageri isi concentreaza resursele, atentia si efortul pentru implementarea corecta a TI, la locul si la timpul potrivit, si, cel mai important, pentru utilizarea corecta a acesteia.

Sa consideram un subsistem de dezvoltare de software. Acesta reprezinta modulul central  asupra caruia isi exercita influenta alte trei module: subsistemul conducerii resurselor umane,  subsistemul de planificare si subsistemul de control.

Structura productivitatii este bazata pe modelul productivitatii grupului, care stabileste ca:

Productivitatea efectiva=Productivitatea potentiala-Pierderile datorate proceselor defectuoase

Unde: productivitatea potentiala este nivelul productivitatii atins cand un individ sau un grup realizeaza cea mai buna utilizare a resurselor disponibile. Ea este functie de categoria lucrarii abordate (tipul proiectului, complexitatea produsului, limbajul de programare ) si resurs potentiala ele echipei (unelte software, facilitate hardware ). Productivitatea nominala medie a echipei este media ponderata a doua productivitati potentiale nominale, una pentru conducerea experimentala si una pentru conducerea nou aparuta, corespunzator personalului cu experienta in abordarea lucrarii si celui adaugat ca urmare a corectiilor aduse prin intermediul subsistemului de planificare a fortei de munca implicate. Productivitatea potentiala nominala medie are influente puternice asupra ciclului de viata a proiectului. Microuniversul atrage efectele instituirii personalului. Pe masura progresolui in abordarea temei, echipa ajunge sa cunoasca mai bine lucrarea si productivitatea creste.

Productivitatea efectiva rareori egaleaza productivitatea potentiala datorita pirderilor inregistrate in procesele defectuoase. In microunivers, pierderile sunt un multiplicator care in mod efectiv diminueaza fractia productivitatii medii a unei zi-persoana. De exemplu, daca pierderile medii sunt in jurul a 4 ore-persoana, iar ziua-persoana  pentru timpul complet al unui angajat este de 8 ore, valoarea multiplicatorului este de 0.5[6].

Inainte de a intra in detalii cu privire la planificarea echipei, managerul de proiect va trebui sa cunoasca raspunsul la urmatoarele intrebari:

 Care este bugetul general disponibil pentru proiect?

 Care este data aproximativa a implememtarii?

 In ce timp se doreste sa fie realizat si implementat proiectul?

 Care este personalul disponibil?

 Ce hardware si software exista in cadrul unitatii beneficiare si cat de apropiat este acesta fata de cel pe care se intentioneaza a fi implementat proiectul?

 Cine va asigura mentinerea sistemului dupa punerea lui in functiune?

 Cine va raspunde din partea beneficiarului de implementarea proiectului?

 Care mai sunt persoanele competente ce vor participa dinpartea beneficiarului la realizarea proiectului?

Pentru ca implementarea proiectului sa conduca la rezultatele urmarite de intreprindere, trebuie avuta in vedere si achizitionarea si implementarea tehnologiei informationale, fata de care managerii de profil trebuie sa urmareasca o serie de etape obligatorii:

• Acceptarea faptului ca introducerea TI nu este sinonima cu utilizarea ei in practica decatre angajati

• Intelegerea importantei faptului ca doar utilizarea tehnologiei poate produce rezultate organizatorice benefice si ca acestea au deopotriva, dimensiuni anticipate sau aleatoare

• Asistarea personalului in vederea utilizarii corecte a TI la parametrii proiectati seva reflecta in munca de zi cu zi si poate conduce la rezultate notabile, precum si la evitarea unui blocaj organizational si informational

• Acceptarea faptului ca utilizarea efectiva a TI este un proces in continua dezvoltare, la aceeasi parametrii tehnici initiali

• Alocarea deresurse, effort si atentie utilizarii TI intr-un ritm cel putin cat cel pentru implementarea si intretinerea acestuia

• Facilizarea dezvoltarii utilizarii TI prin asigurarea, pe termen lung, a resurselor umane, financiare si tehnice

• Incurajarea dezvoltarii TI prin adaptare, inovare si improvizare

• Previzionarea profitului in raport cu modul de utilizare a TI si nu in raport cu parametrii tehnologiei instalate

Aceste etape conduc la ideea ca managementul utilizarii TI devine unul dintre punctele forte ale managementului intreprinderii, prin multiple aspecte pe care trebuie sa le ia in considerare: umani, financiari si tehnici.

Raspunsurile la intrebarile cu care trebuie sa se confrunte managerii, pot fi considerate cerinte prestabilite in activitatea de planificare a proiectelor informatice. Necunoasterea informatiilor sau absenta unor raspunsuri satisfacatoare vor afecta elaborarea si fundamentarea planului de realizare si punere in functiune a proiectului sistemului informatic.

Tot ca o cerinta prestabilita poate fi considerata si stabilirea metodelogiei de planificare, urmarire si raportare. Inprezent, se practica varianta prin care se detaliaza numai primele faze ale proiectului, iar pentru proiectare, programare si testare se va limita doar la o schitare a planului.

O data cunoscute cerintele planificarii, managerul deproiect realizeaza planificarea detaliata a proiectului. Acest lucru presupune: conoasterea detaliata aactivitatilor si respectiv stabilirea succesiunii logice aacestora in cadrul fiecarei etape. Dupa inventarierea si intocmirea listei de activitati se deduc subactivitati si se stabileste succesiunea logica si timpul afectat fiecareia. In cele ce urmeaza sugeram un exemplu de lista de activitati, grupate pe etape de realizare a proiectului informatic.

ETAPA:                     DENUMIREA ACTIVITATII:      

1.Fezabilitate                -stabilirea bugetelor

                                      -stabilirea termenelor

                                      -intervievarea conducerii firmei beneficiare

                                      -stabilirea si fundamentarea obiectivelor sistemului

                            -realizarea analizei cost/beneficiu si obtinerea acordului compartimentului utilizator  

                                      -schitarea arhitecturii a sistemului propus

                                      -intocmirea unui raport de fezabilitate    

                                      -prezentarea raportului de fezabilitate conducerii firmei 

                                       beneficiare

2.Analiza                      -intocmirea unui chestionar pentru utilizatori

                                     -strangerea unui set complet de documente despre sistemul existent

                                     -planificarea interviurilor cu utilizatorii

                                     -pregatirea membrilor echipei in tehnica interviului

                                     -elaborarea schemelor fluxurilor si circuitelor informationale si analiza acestora

                                     -definirea intrarilor/iesirilor  si estimarea volumului de date, atat cel existent cat si cel prevazut

                                     -elaborarea documentatiei pentru cele constatate

                                     -prezentarea situatiei infata conducerii firmei beneficiare

                                     -definirea unor proceduri de control si raportare aschimbarilor

3.Proiectare                 -definirea metodologiei de proiectare

                                     -proiectarea intrarilor

                                     -proiectarea procedurilor

                                     -proiectarea rapoartelor de iesire

                                     -proiectarea fisierelor sau bazei de date

                                     -proiectarea strategiei detestare si integrare logica

                                     -elaborarea documentatiei proiectului de ansamblu

                                     -definirea interfetelor cu alte sisteme

                                     -proiectarea modulelor si a datelor de test

4.Programare              -elaborarea specificatiilor programelor

                                    -verificarea specificatiilor programelor

                                 -descompunerea programelor pe module si atribuirea de sarcini programatorilor

                                    -scrierea programelor in limbajul ales

                                    -testarea modulelor si a legaturilor dintre acestea

                                    -verificarea calitatii programelor

                                    -elaborarea documentatiei programelor

5.Testare si                     -asigurarea conditiilor pentru implementare

implementare                  - difuzarea instructiunilor de executarea procedurii

                                        - instruirea personalului utilizator

                                         - asigurarea conditiilor organizatorice necesare

                                         - asigurarea conditiilor materiale

                                          - asigurarea fondului de date

                                          -executarea procedurilor de conversie

                                          -testarea integrarii complete

                                          -verificarea performantelor

                                          -definitivarea documentatiei

                                          -testarea de receptie completa

                                          -semnarea receptiei complete