În istoria marelui concern METRO Group, anul 1964 reprezintă anul fondării companiei METRO Cash&Carry de către Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr în apropiere de Dusseldorf, Germania. Primul magazin  bazat pe sistemul cash&carry repre-zenta un nou mod de vânzare promovat de către firmă, prin care comercianţii se puteau aproviziona cu marfă plătind cash. Succesul acestui nou tip de vânzare se datorează atât caracteristicilor şi facilităţilor ce le oferea sistemul, cât şi perioadei de creştere economică, specifică anilor ‘60. Politica dezvoltată de firmă se axa în principal pe satisfacerea nevoilor clienţilor, promovând produse de calitate superioară la preţuri avantajoase. Autoservirea şi disponibilitatea produselor în timp util sunt alte caracteristici de bază ale sistemului, oferindu-le clienţilor posibilitatea comparării ofertei si alegerea personală. Dezvoltarea economică a Germaniei în această perioadă, exprimată şi prin existenţa a numeroase firme de mărime  mijlocie cu putere suficientă de cumpărare, îi conferă noului sistem un mediu optim de dezvoltare. Poziţia de leader cucerită pe piaţa germană coduce firma spre o revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piaţa externă. Obiectivul strategic vizat s-a concretizat în anul 1971 prin pătrunderea pe pieţele vestice cu potenţial financiar Austria, Franţa şi Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.

        La fel ca şi în cazul Germaniei, reacţiile au fost pozitive, deoarece noul mod de vânzare era adaptat pieţelor locale şi stimula într-un mod indirect activitatea zonală a comercianţilor. Expansiunea firmei continuă în anul următor, reuşind să se adapteze la exigenţele şi cerinţele pieţei italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticenţă şi conservatorism. La început rezervate, firmele şi clienţii s-au adapatat la noul sistem, conştientizând importanţa şi facilităţile sistemului cash&carry.

     Perioada imediat următoare s-a caracterizat printr-o criză şi o incertitudine economică, datorată şocului petrolier  ce a generat explozia preţurilor materiilor prime. Firma a adoptat în această conjunctură o strategie de diversificare locală a filialelor, renunţând la creearea unor noi pieţe. Nesiguranţa şi instabilitatea economică s-a continuat până la începutul anilor’90, perioadă de redefinire a raporturilor economice dintre state, în special între cele cu o economie axată spre perioada de tranziţie, dar şi cele cu obiective de integrare in Uniunea Europeană. Noul context economic mondial îi conferă firmei prilejul relansării expansiunii spre pieţele estice, care deţineau un potenţial real – trecerea spre economia de piaţă. Turcia si Ungaria au reprezentat următoarele două ţări vizate de firmă în drumul cuceririi pieţelor estice, primele cu economii marcate de tranziţie, dar cu un real potenţial şi cu o flexibilitate la noutăţile vestice. Deşi numărul filialelor create în aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt optimiste şi incearcă o continuă adaptare la potenţialul pieţelor.

În istoricul firmei, anul 1996 a însemnat şi o nouă etapă în extinderea pieţelor prin inaugurarea magazinelor tip cash&carry în România şi China, două pieţe la fel de instabile economic şi imprevizibile. Succesul ulterior înregistrat pe piaţa românească  se datorează în special mediului economic capabil să se adapteze noului sistem, dar şi culturii locale, ce pune accentul pe calitatea şi prestigiul firmei. Tot în această perioadă s-a produs şi fuziunea companiilor de retail Asko Deutsche Kaufhaus AG, Kaufhof Holding AG, Deutsche SB-Kauf AG, fiecare din ele cu o bogată tradiţie în domeniul vânzarilor, cu METRO Cash&Carry a condus la înfiinţarea concernului METRO AG sau Metro Group. În acelaşi an, acţiunile companiei au fost cotate la piaţa bursieră-DAX cu o capitalizare de piaţă de 12,07 milioane DM, aflându-se printre cele mai mari companii evaluate pe piaţa bursieră din Germania.

        Un tip asemănător de comerţ cash&carry, bazat pe structura şi caracteristicile firmei METRO, se desfăşura simultan în Olanda, Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Maroc, Grecia, Polonia şi Cehia, însă sub denumirea de makro. Firma olandeză ce îşi desfăşura activitatea din anul 1968, promovează comerţul ce avea la bază caracteristicile sistemului Metro, cu deosebirea că vânzările erau de dimensiuni mai mari, iar preţurile negociabile se axau pe principiul licitaţiei. 

În anul 1997 activităţile MAKRO Cash&Carry au fost preluate de către METRO AG, astfel încât cash&carry înseamnă atât METRO cât şi MAKRO, având o conducere la nivel de grup în întreaga lume . Noua configuraţie a concernului presupune existenţa a patru specializări : Cash&Carry, Food, Nonfood şi Magazine universale, fiecare dintre ele având o specializare distinctă şi un lanţ de magazine specifice

      METRO şi MAKRO  axate pe vânzarea produselor alimentare şi nealimentare în 21 de ţări, însumează peste 360 de magazine, şi deţine o poziţie de leader de piaţă în sistemul cash&carry. 

     Sistemul Food cuprinde reţeaua de supermarket-uri EXTRA din Germania şi segmentul hypermarket leader pe piaţa Germaniei şi a Poloniei, REAL, cu un număr de 773 de magazine în 3 ţări.

     MEDIA MARKT SATURN, leader pe piaţa europeană în comerţul de produse electronice şi PRAKTIKER, locul 2 în Germania şi poziţia a treia în Europa în comerţul Design interior, reprezintă partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise în 11 ţări.

        Magazinele universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce deţine 146 de magazine în Germania şi Belgia, unde ocupă locul 2 şi leader de concept, respectiv leader de piaţă. 

      Această fuziune a celor patru mari firme a condus la o specializare pe divizii distincte care prezintă însă  componente comune, calitate, profesionalism şi poziţie dominantă pe piaţă. 

       Politica de service este asigurată prin existenţa a patru mari companii ce se ocupă de gestiunea stocurilor, sistemul logistic, sistemul financiar şi sistemul informaţional. Utilizând acest tip de împărţire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvoltă conceptul de sinergie ce conduce la activităţi mai eficiente.

       Gestiunea şi rotaţia într-un mod optim a stocurilor este responsabilitatea diviziei MGB METRO Group Buying GmbH, care asigură cu produse alimentare şi nealimentare întreaga reţea, având în subordine divizia Gemex Import . Această subdivizie se ocupă cu controlul importurilor în zona estică a Europei, Rusia şi sud-estul Asiei.

      Sistemul logistic de transport şi distribuţie este supravegheat de către divizia MGL METRO Group Logistics care a dezvoltat o politică regională ce constă în cooperarea cu firme locale, dar şi prin promovarea propriului sistem de transport materializat în tipul platformă. Acest tip de împărţire regională a responsabilităţilor a condus la optimizarea costurilor şi la creşterea profiturilor.

      Partea financiară a activităţii este susţinută prin prezenţa diviziei MIAG METRO International Clearing, ce se ocupă în permanenţă de certificarea soldurilor conturilor clienţilor, dar şi de plata furnizorilor şi producătorilor prin colaborarea cu sistemele bancare locale.

      O altă divizie, la fel de importantă, cea a sistemului informaţional, constă în monitorizarea tuturor activităţilor ( logistică, transport, control şi resurse umane) cu ajutorul programelor software. Această activitate reprezintă „ sistemul nervos” al întregului concern şi este administrată de către MGI METRO Group Information Tehnology GmbH.

       Anul 1996 reprezintă o etapă importantă în expansiunea estică a concernului, prin pătrunderea pe piaţa României, piaţă ce prezenta un mediu incert, specific tranziţiei la economia de piaţă. Succesul acestui tip de comerţ promovat s-a regăsit, la început, prin lipsa unei concurenţe la nivel de ramură, dar şi prin noutatea sistemului. Toate acestea au condus la fidelizarea clienţilor, ocupând ulterior poziţia de leader pe piaţă, în ciuda apariţiei diferitelor firme ce promovau tipuri de comerţ cu amănuntul sau ridicata asemănătoare. La sfârşitul anului 2003 numărul filialelor a atins cifra 15, iar anul 2004 va reprezenta o continuare a expansiunii prin alte 5 magazine, ce vor completa, din punct de vedere geografic, poziţionarea teritorială a activităţilor. Din punct de vedere al cifrei de afaceri şi profitului, magazinele din România reprezintă punctul forte al concernului în zona estică a continentului, fapt ce îi conferă o poziţie importantă în cadrul celor mai profitabile unităţi strategice.

       Piaţa asiatică, în aceeaşi perioadă, a constituit un proiect la fel de amplu pentru corporaţie, ca şi cel al pieţei europene. Prezentând un puternic potenţial al forţei de muncă, China a contribuit cu  importante procente la profitul organizaţiei, încă de la început.  Sporirea numărului de filiale în această zonă denotă faptul că activităţile comerţului cash&carry au avut un impact pozitiv asupra consumatorilor, dar şi faptul că piaţa asiatică se adaptează la stilul promovat de concernul german METRO AG.

Succesul reputat pe piaţa estică a Europei a continuat prin extinderea şi descoperirea unor noi pieţe potenţiale: Bulgaria (1999), Slovacia (2000), Rusia (2001) şi Croaţia (2001). Deşi au un număr relativ redus de filiale, aceste ţări prezintă, în viitor, un potenţial important pentru concern. O ultimă locaţie a firmei, în anul 2002 a fost reprezentată de Vietnam, zonă cu un climat economic destul de incert. Deciziile de pătrundere pe această piaţă reprezintă un pas  cu un grad ridicat de risc .

      Politica de diversificare internă şi externă permanentă i-a conferit concernului, la sfârşitul anului 2002, o poziţie de leader pe piaţa autohtonă, dar şi de pretendent important la titlul de leader mondial în comerţul cu amănuntul şi cu ridicata. Strategia iniţială a firmei, prin care se adresa ţărilor puternic dezvoltate şi cu potenţial financiar, se reformulează şi se îndreaptă spre zonele mai puţin privilegiate, încercând în permanenţă să-i confere calităţii, atât de căutată în prezent, un mod cât mai accesibil.

        Lanţul de magazine al grupului METRO AG cuprinde în prezent peste 2300 de magazine în 26 de ţari, iar vânzările totale se ridică la 51.500 mld.$, cunoscând o creştere uşoară faţă de anul anterior 49.500 mld.$. Ponderea cea mai importantă, la nivelul vânzărilor, îl ocupă sistemul cash&carry, care participă la profitul organizaţiei cu 47%, urmat de divizia Media Markt Saturn 19% şi Real 16%.

Misiunea corporaţiei, la nivel superior, este un element de referinţă pentru procesul de planificare, stabilind graniţele în care operează unităţile strategice de activitate şi funcţiile organizaţiei, inclusiv funcţia de marketing. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal pentru conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare, conform cărora organizaţia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienţiilor potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa proprie, precum şi de la modificările mediului extern. În esenţă, misiunea firmei este o declaraţie concisă, referitoare la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteia. Succesul aşteptat  în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată şi acţionează în maniera îndeplinirii ei.

     Definirea misiunii organizaţiei este o activitate complexă şi de mare răspundere pentru conducerea superioară a concernului METRO AG, ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care acţionează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi direcţie, de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune viitoare ale firmei. 

  Crearea  pieţelor. Firma METRO AG este un concern internaţional de vânzare şi distribuţie ce se adaptează în permanenţă pieţelor şi culturilor pe care pătrunde.

■ Strategia şi portofoliul dezvoltate pe pieţele din exterior se completează cu cele interne, utilizând în permanenţă  analizele şi noile cuceriri tehnologice pentru a le îmbunătăţi. Baza expansiunii  internaţionale rezidă în poziţia puternică şi sigură de pe piaţa domestică.

■ Ariile de extindere şi creştere se bazează pe distribuţia în masă atât în Germania, cât şi în zonele externe. 

Aşteptările clienţilor ghidează serviciile. Succesul activităţii derivă din cunoaşterea  clienţilor şi oferirea produselor şi serviciilor dorite.

■ Toate operaţiunile firmei se adaptează la aşteptările clienţilor.

■ Filosofia dezvoltată determină relaţiile firmei cu consumatorii.

        Angajaţii sunt cea mai importantă resursă. În cadrul firmei performanţa şi eficienţa determină acţiunile, iar schimbările sunt percepute ca oportunităţi, nu ca un risc.

■ Diferenţele obiective de opinie, întâlnite în munca în echipă, sunt puncte de vedere ce converg spre soluţiile acceptate.

■ Provocarea profesională şi socială adresată angajaţilor vizează aspectul responsabilităţii eforturilor. Angajaţii reprezintă garanţia succesului companiei. Firma promovează şi oferă în permanenţă pregătirea profesională a angajaţilor pentru a se diferenţia calitativ de competitori.

■ Angajaţilor li se oferă oportunităţile unei cariere atât pe plan intern, cât şi pe cel internaţional în cadrul concernului.

Cooperarea şi colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizează ocuparea poziţiei de leader sau de challenger pe pieţele pe care activează. Fiecare filială externă este responsabilă de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate şi imaginea pieţei. Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.

■ Companiile divizionale de service creează avantajul competitiv al obiectivelor prin îmbinarea resurselor, înaltei competenţe şi managementului ideilor.

■ Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfaţă şi control la nivel central al întregii reţele bazate pe descentralizarea responsabilităţilor: strategiile grupului, deciziile alocării fondurilor şi  dezvoltarea întregii reţele.

Pateneriatul. Firma formează relaţiile cu părţile contractuale spre un  parteneriat bazat pe performanţă.