Lucrare Ghid Metodologic Pentru Evaluarea Performantelor Manageriale (s.c. Xyz S.r.l.)

  • Nota 10.00
  • 0 comentarii
  • Publicat pe 12 Februarie 2021

Descriere Lucrare

EXTRAS DIN DOCUMENT:

        De ce măsurăm performanţele?

    Cînd vorbim despre performanţe, de obicei ne gîndim la efectul unei acţiuni ce depăşeşte nivelul comun şi tinde spre limite înalte care se pot constitui chiar în recorduri. Obţinerea de performanţe constituie mobilul existenţei organizaţiilor şi motivul întregii activităţi a managerilor deoarece indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-un domeniu specific.
    Performanţa este, în acelaşi timp, un rezultat al funcţionării organizaţiei. Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcţiei manageriale de control, oferind posibilitatea comparării rezultatelor obţinute cu standardele impuse. Esenţial este ca evaluarea să surprindă atît aspectele cantitative (măsura în care s-au realizat sarcinile), cît şi cele calitative (ce pun în evidenţă dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.). În spaţiul organizaţional, managerii sunt confruntaţi cu cei doi poli ai performanţei: succesul şi eşecul profesional. Eşecul profesional apare atunci cînd rezultatele muncii sunt insuficiente în raport cu normele organizaţiei. Apariţia acestuia poate fi pusă pe seama unor combinaţii diverse care pot apărea între variabilele individuale, ce caracterizează managerul şi variabilele situaţionale referitoare la mediul de muncă (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul 1:

    VARIABILE INDIVIDUALE VARIABILE SITUAŢIONALE

Aptitudini Metodele de muncă
Sisteme de valori Echipamentul de muncă
Calităţi fizice Amenajarea locului de muncă
Interese şi motivaţii Mediul fizic al muncii
Vîrsta şi sexul Politica întreprinderii
Pregătirea profesională Sistemul de pregătire profesională
Experienţa Sistemul de salarizare
Orizontul cultural Mediul social al muncii
    Ţinînd cont de aceste variabile, putem spune că evaluarea performanţelor devine o activitate complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra componentelor unui sistem supus evaluării. Astfel, pot fi evaluate performanţele generale ale organizaţiei, performanţele unei subdiviziuni organizatorice sau performanţele resurselor umane (din această categorie fac parte şi managerii). Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcţionate resursele umane şi organizaţiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. 
    În general, conceptul de evaluare este definit ţinînd cont şi de alte elemente suplimentare (R. Mathis, 1991):
este o operaţiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atît pentru evaluator cît şi pentru cel evaluat;
este un bilanţ al muncii depuse, evaluarea realizîndu-se prin raportare la obiectivele stabilite;
permite o evaluarea a şanselor viitoare;
presupune discuţii cu resursele umane; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi evaluat, ambii avînd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse în formularul de evaluare.
    Managementul procedează periodic la evaluarea tuturor variabilelor menţionate deoarece această activitate oferă informaţii pentru (Doina Catană 1998):
elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din muncă a resurselor umane;
cunoaşterea de către membrii organizaţiei a modului în care li se percep forţele şi slăbiciunile de către conducerea organizaţiei;
stabilirea contribuţiei individuale şi a grupului la realizarea scopurilor organizaţiei;
elaborarea deciziilor de recompensare a activităţii depuse;
    În general, evaluarea performanţelor respectă principiul ierarhiei, în sensul că performanţa individului va fi măsurată de către superiorul său direct, performanţele unei subdiviziuni de către nivelul ierarhic următor, iar performanţa organizaţiei de către managementul de vîrf. Responsabilii în domeniul evaluării pot să fie şi diferiţi.     Managerul poate evalua subalternii, subordonatul poate evalua managerul, evaluarea se poate realiza de către colegi, de către un evaluator extern şi, nu în ultimul rînd, poate fi practicată autoevaluarea. 
        Indiferent de nivelul ierarhic care efectuează evaluarea, menţionăm cîteva cerinţe esenţiale care trebuie respectate în vederea asigurării unei evaluări riguroase:
personalul care face evaluarea trebuie să fie temeinic instruit, să posede capacitatea de a interpreta cu atenţie şi fineţe performanţele şi de a propune măsurile constructive care se impun;
criteriile de evaluare trebuie diferenţiate în funcţie de natura postului deţinut, de potenţialul firmei şi de obiectivele sale;
pentru managerii care ocupă posturi identice sau efectuează activităţi similare se vor utiliza aceleaşi criterii şi modalităţi de evaluare;
evaluarea se va efectua pe o perioadă suficient de lungă pentru a fi edificatoare;
vor fi utilizate numai informaţii certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciuni care pot apărea în cazul evaluării pe baza unor informaţii îndoielnice, nesigure;
întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor persoanei în cauză, comunicarea fiind însoţită şi de recomandările necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor.
    Ultimul dintre aspectele menţionate asigură feed-backul performanţei, un proces informaţional prin care individul este ajutat să cunoască ceea ce ar trebui să facă pentru a realiza performanţe mai bune în viitor. Feed-backul performanţei cunoaşte două stadii: cel al interviului din timpul evaluării, în care evaluatorul îl face conştient pe cel evaluat de ceea ce a greşit sau a realizat incorect în activitatea desfăşurată, şi cel al specificării soluţiilor prin care individul să-şi amelioreze performanţele.     Dacă în primul stadiu, managerul ar trebui să înţeleagă cum s-a ajuns la un anumit rezultat al evaluării şi după ce criterii, în al doilea stadiu trebuie explicitate metodele, tehnicile şi, eventual, programul de formare necesar pentru îmbunătăţirea performanţelor.     Discutarea problemelor cu managerul evaluat poate părea dificilă din punct de vedere comunicaţional, însă dacă nu sunt reliefate punctele slabe, acesta nu va fi niciodată conştient că are slăbiciuni şi nu-şi va schimba comportamentul.
    De altfel, în ultimii ani se vorbeşte de un adevărat curent de gîndire în legătură cu rezultatele muncii - managementul performanţei. Potrivit iniţiatorilor acestui curent, în aprecierea performanţelor este necesară nu numai măsurarea rezultatelor, ci şi analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate. Un asemenea punct de vedere depăşeşte optica reducţionistă aplicată pînă mai ieri, a aprecierii pe termen scurt a rezultatelor.
     Managementul performanţelor realizează un diagnostic al punctelor forte şi slabe, respectiv găsirea soluţiilor de îmbunătăţire a rezultatelor în viitor.  
       Evaluarea performanţelor devine astfel, o activitate permanentă ce oferă managerilor posibilitatea de a-şi mărturisi aspiraţiile şi greutăţile ivite la locul de muncă, detensionînd relaţiile conflictuale care pot apărea odată cu desfăşurarea acestei activităţi.

CUPRINS: 


1. DE CE MĂSURĂM PERFORMANŢELE? 5
2. PROBLEME ALE EVALUĂRII PERFORMANŢELOR 8
3. TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR 10
4. EVALUAREA UTILIZÎND MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE 17
5. UN MODEL NORMATIV DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR MANAGERIALE 19
6. CONŢINUTUL UNEI METODE MODERNE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR 23
7. ALTE MODALITĂŢI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR MANAGERIALE 30
8. PARTICULARITĂŢI ALE EVALUĂRII MANAGERULUI DE PERSONAL 33
9. STUDIU DE CAZ: UTILIZAREA COMPARAŢIEI ÎN EVALUAREA MANAGERILOR 36
10. STUDIU DE CAZ: EVALUAREA ÎN VEDEREA PROMOVĂRII 37
11. STUDIU DE CAZ: EVALUAREA ÎN VEDEREA PREMIERII ANUALE 41
12. STUDIU DE CAZ: SISTEMUL DE EVALUARE LA „TEXMUREŞ” S. A. 42
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE 44

Descarca lucrare