1.1.1.DEFINIRE                                                                                                 

      Omul este considerat ca „unitate bio-psiho-socială, ca purtător al funcţiilor epistemice, pragmatice si axiologice”. In sens restrictiv, psihologia consideră personalitatea ca „un macrosistem al invarianţilor informali şi operaţionali ce se exprimă constant in conduita şi sunt definitorii pentru un anumit subiect”.(cf. Paul Popescu Neveanu, Dicţionar de psihologie) Psihologia managerială studiază insă personalitatea managerului (conducătorului) din perspectiva realizării funcţiilor sale, deoarece realizarea performantă a activităţii manageriale presupune implicarea sistemului psihic, în mod profund şi de aceea psihologia manageriala constituie o latură aparte, relativ nouă a psihologiei.

        Sub raport conexional, psihologia managerială are în vedere relaţiile dintre manager şi colaboratori, se interesează de optimizarea lor într-un mod silenţios cu minimum de efecte tensionale şi conflictuale şi maximum de productivitate si satisfacţie.

  Capacitatea conducătorului se defineşte prin reuşita în a influenţa colaboratorii în sens pozitiv, managerul trebuie „sa-i facă pe alţii sa facă”.(Tr. Herseni). Personalitatea, în general are o serie de însuşiri, printre care unele de bază cum ar fi: aptitudinile, temperamentul şi caracterul, care alături de sistemul psihic al fiecărui om sunt implicate, cu grade diferite în activitatea manageriala, funcţie de anumiţi factori subiectivi sau obiectivi.

Factorii în discuţie sunt „specifici” meseriei sau artei de a conduce, însă din punct de vedere psihologic ei pot fi temeinic analizaţi şi clasificaţi. Evident, aceşti factori personologici participă mai mult sau mai puţin la activitatea de conducere, unii au efecte pozitive, alţii negative funcţie de diferitele situaţii concrete. Iată factorii care au fost cercetaţi şi care se cer testaţi în selecţia managerilor.(Tr. Herseni)

1. factori fizici (talie, greutate, caractere antropologice, temperament, stare sanitară, rezistenţă fizică, etc.);

2. coeficient de inteligentă;

3. încrederea in sine;

4. sociabilitatea;

5. puterea de voinţa;

6. capacitatea de influenţare; 

7. entuziasmul;

8. generozitatea;

9. stăpânirea de sine (Continentia sui maximum imperium est. „Stăpânirea de sine este cea mai mare putere.”)

10. intuiţia

 

- surâsul (zâmbetul);

- privirea;

- strângerea de mână;

- o vorbă bună;

- un gest amical;

- politeţea;

- buna dispoziţie;

- amabilitatea;

- serviabilitatea;

- vestimentaţia;

- salutul;

-    etc.

        Zâmbetul e acreditat cu o influenţă aşa de mare în relaţiile inter umane încât se preconizează constituirea unei noi ştiinţe numită „zâmbetologie”. Se pare că în diferite culturi zâmbetul are diferite semnificaţii specifice (R. Beardwistl).

       In cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager atât în cadrul firmei proprii cu proprii săi angajaţi sau cu oaspeţi, clienţi, trebuie imperios să ţină seama de numeroase reguli, etichete sau altfel spus factori,

deoarece managerul nu este un simplu conducător ci un reprezentant şi mai mult un exemplu.

         Factorii enumeraţi mai sus desemnează altfel spus un cod al manierelor elegante sau denotă cultura personală, care pentru un manager se impune a fi bogată, şi care este un atribut durabil şi permanent al omului, indiferent de loc de timp sau de împrejurări.

        In situaţii normale, în care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea şi analiza completă a alternativelor, sunt preferaţi conducătorii calmi, echilibraţi, răbdători, cu măsură, democraţi, cu deplină stăpânire de sine, cu rol tonifiant şi stimulativ in activitatea grupului (Tr. Herseni).

        Pe câta vreme, acelaşi manager se confruntă inevitabil şi cu condiţii grave, de criza, ce pot pune în pericol existenţa structurii organizaţionale, caz în care sistemul psihic este solicitat  la maxim transformând practic, pentru o perioadă cel puţin, persoana în cauză în una energică, curajoasă, decisă, fermă, autoritară, care se orientează repede în context apelând la diferite mijloace pentru a depăşi obstacolul. 

        Conflictul, se manifestă cu preponderenţă în zilele noastre, el începe a-şi face simţită prezenta în mod latent odată cu perceperea unei situaţii problematice care solicită acţiuni rezolutive. Rezolvarea disensiunilor ivite în cadru unei organizaţii este extraordinar de problematică întrucât este necesar a se ţine seama de un noian de elemente. Conflictele pot apărea fie la nivel individual, fie la nivel de grupuri sau fie în interiorul organizaţiei ori în afara ei, ne mai vorbind de cauzele care generează tensiunile premergătoare conflictului.

        Practica demonstrează că nu orice disfuncţionalitate este un conflict, şi că nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatică la un sistem de valori aistoric. Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii implică inevitabil schimbarea. Problema este de a intelege sensul real al schimbării ireversibile şi de a canaliza eforturile individuale şi de grup spre realizarea ritmurilor şi proporţiilor devenirii obiective. Sistemele de valorii ca şi sistemele şi structurile organizatorice sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte, însă, tot acestea pot genera şi setul de soluţii posibile ( Ştefan Buzărnescu ).

        Practica managerială modernă a demonstrat că dezamorsarea conflictelor este posibilă prin utilizarea cu abilitate a mobilităţii socio-profesionale ( elementele care întreţin surse tensionate posibile de a genera conflict pot fi suprimate prin expedierea lor în cadrul altor structuri ).

        La nivel microsocial, conflictul cel mai cunoscut şi mai „practicat” este greva. Ca modalităţi de desfăşurare al acestui conflict se cunosc numeroase variante: greva în şah, greva perlată, greva de non-colaborare, greva inversă, greva poloneză, greva de solidaritate, greva japoneză, etc. Dezamorsarea conflictelor de acest gen presupune tratarea unităţilor subalterne nu ca parteneri egali ci în calitate de asociaţi virtuali, aşadar uzând de diplomaţie. „Tratativele” în cazul diplomaţiei se derulează pe calea găsirii unei soluţii acceptate reciproc. Alte metode de dezamorsare sunt şi compromisul sau rezolvarea individuală analitică, însă cea mai eficientă metodă s-a dovedit a fi procedura profilactică prin care se ţine sub control, prin analiză permanentă totalitatea surselor tensionale şi se dezamorsează în timp util pentru a se împiedica evoluţia spre conflict.

        A conduce un sistem socio-economic înseamnă, în esenţă, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona şi controla de aşa natura încât funcţiile sistemului în ansamblul său să realizeze la modul optim scopurile şi obiectivele acestui sistem. (H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris).

      Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul francez Jean Chevalier, în lucrarea sa „Organization” susţine că termenul „management” este derivat din cuvântul francez „menage” care semnifică „l’ordre et le train d’une maison” (organizarea şi dirijarea unei case). In contextul de faţă activitatea managerială se identifică cu accepţiunea conceptului de management ca proces. Managementul ca proces are o definiţie mai cuprinzătoare însă după Peter Durker ea ar suna astfel: „Managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmând o funcţionare eficientă şi corectă din punct de vedere social-juridic”.

Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii, iar deciziile se iau în condiţii de mediu dinamic de mare complexitate, ştiinţa managerială pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care deciziile se luau şi se bazau pe talent, pe experienţă şi uneori pe „metoda încercărilor”. Arta managementului este suplimentată progresiv de ştiinţă, mai precis în etapa de azi există câteva caracteristici care obligă la transformarea managementului din artă în management ca ştiinţă şi artă cum ar fi:

- numărul de variante de rezolvare a problemelor s–a mărit considerabil;

- consecinţele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorită creşterii incertitudinii;

- costul erorilor a devenit tot mai mare datorită dimensiunilor neplăcerilor.

      Importanţa managementului ca proces poate fi evidenţiată analizând doar o latura a sa, şi anume, contabilizarea şi analiza costurilor într-o perioadă.

        Atraşi de fascinaţia puterii şi de consecinţele ce decurg din deţinerea şi exercitarea acesteia, numeroşi cercetători au insistat pe dimensiunile economice şi politice ale conducerii, ceea ce este oarecum greşit pentru că, înainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretată ca relaţie socială specializată. Complexitatea fără precedent şi mereu crescândă a spaţiului social aduce tot mai multe argumente pentru o ştiinţă a conducerii elaborată în registru interdisciplinar.

        In ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi în management, printre care „managementul japonez” şi „excelenţa în conducerea afacerilor” care reprezintă răspunsuri ale managementului la intensificarea cerinţelor factorului uman şi vizează o folosire cât mai deplină a angajaţilor.

      Având în vedere specificul relaţional al vieţii sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile şi inovarea permanentă a întregului echipament care „asistă” luarea deciziilor eficiente reprezintă „secretul” succesului în practica efectivă a conducerii. Reproiectarea întregului sistem de conducere în funcţie de exigenţele fiecărei etape necesită o educare a sensibilităţii liderilor faţă de schimbări şi faţă de instrumentele cu care evaluează efectele propagate ale schimbărilor ireversibile.

        Tehnologia conducerii denumeşte etapele, fazele, procedurile de lucru, echipamentele tehnice şi programele folosite în raportarea rezolutivă la numărul şi natura problemelor, respectiv know-how-l (felul în care se face) actului de conducere.

        Conducerea ca proces social complex, defineşte aşadar, unitatea funcţională dintre structuri de conducere şi activităţi de conducere. Praxismul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaţionale compatibile cu arhitectura conducerii.

     Modelele de comportament decizional trebuie gândite şi ele istoric, adică într-o dinamică sincronă cu dinamica sistemelor sociale în care se exercită.

        Trecerea la conducerea colectivă cerută de specificul producţiei moderne înalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca şi conducerea fiecărei organizaţii eficiente. In acest context practica organizării pe baze moderne ale producţiei a promovat şi afirmat ireversibil importanţa subiectului colectiv al conducerii în procesul accentuării diviziunii muncii.

        Un valoros cercetător al specificului actului decizional în industria modernă defineşte stilul de muncă şi de conducere ca un „ansamblu unitar de modalităţi de acţiune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale şi executive contribuie la materializarea scopurilor şi obiectivelor date”.

       Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii grupurilor mici:

- Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-şi exprime opiniile şi nevoile, încurajând participarea directă la influenţarea calităţii orientării deciziei.

- Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Reţeaua de conducere este în stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.

- Liderul „laissez fair” – lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneităţii relaţiilor de grup care uneori degenerează anarhic.

     Din multitudinea de clasificări, conducerea polarizează  în raport cu două stiluri - democratic/autoritar – după modul în care fiecare lider operaţionează raportul dintre autoritate şi putere. De menţionat este faptul că exercitarea autorităţii este legitimă numai în spaţiul puterii fiind o parte a acesteia, întrucât toate status-rolurile care conţin posibilităţi de a influenţa relaţiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar deţinătorii acestora se numesc lideri.

      Dintre principalele funcţii pe care liderul trebuie să le îndeplinească pentru a-şi onora învestitura amintim: funcţii executive (organizare, iniţiativă, reprezentare, coordonare, control) şi funcţii de menţinere (cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal, model, etc.).

        După modul în care sunt personalizate aceste funcţii  prin integrarea lor efectivă în prescripţiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul liderului, element deosebit de important pentru calitatea participării la realizarea obiectivelor comune. In principiu liderii pot fi aleşi sau numiţi. Spre deosebire de primii, cei numiţi trebuie să-şi demonstreze sau să-şi câştige autoritatea prin diferite realizări personale. In colective, ca sisteme complexe de muncă, se poate ca autoritatea de drept să nu coincidă cu cea efectivă a persoanei respective, iar modalităţile de câştigare a autorităţii să nu fie încununate de succes. Contradicţia principală dintre autoritatea investirii şi cea oferită de capacitatea persoanei se rezolvă prin perfecţionarea neîntreruptă a criteriilor de selecţie şi formare a cadrelor de conducere.

        Cea mai importantă problemă la nivelul colectivului de muncă este aceea ca liderul să se ridice la autoritatea deţinută la nivelul organigramei. In caz contrar, exercitarea autorităţii prin sprijinirea exclusiv pe poziţia deţinută în ierarhie conduce la lipsa de colaborare, în plan uman, şi la eşec, în planul realizării obiectivelor tehnico-economice. Cunoaşterea capacităţilor reale ale membrilor colectivului  şi delegarea autorităţii şi a status-rolurilor corespunzătoare fiecăruia constituie garanţia succesului sigur şi modalitatea confirmată de practică pentru constituirea unor colective înalt coezive şi performante.

       Deşi indisociabil de individ, silul de conducere în cadrul colectivului este o „autentică variabilă organizaţională, afectând persoanele, relaţiile dintre ele precum şi organizaţia în întregul ei”. (Neculau Adrian)

    Ca factori care determină formarea şi exercitarea stilului de conducere, foarte frecvent vehiculaţi în literatura de specialitate amintim: natura sarcinii, complexul situaţional, calităţile umane şi profesionale ale cadrelor de conducere (atitudinea morală pozitivă, stăpânirea ariei problematice proprii conducerii, valorificarea superioară a potenţialului participativ al colaboratorilor), orientarea şi mentalitatea conducerii.