Perioada de peste opt ani de tranziţie la modelul economiei de piaţă pe care a străbătut-o economia românească, permite efectuarea unor analize cuprinzătoare şi aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea şi mecanismele transformărilor, la coerenţa, reuşitele şi neîmplinirile procesului gigant şi complex de reformă.

       Perioada suficient de lungă a temperat elanurile iniţiale şi a conferit abordărilor un realism crescând, a decontat progresele evidente făcute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitările factorilor de decizie, amânările unor măsuri de anvergură şi lipsa de coerenţă a programelor.

        Pe planul managementului unităţilor economice, această perioadă a fost una de profunde schimbări calitative, dar şi de menţinere inerţială a unor mentalităţi şi comportamente devenite anacronice, o perioadă în care valorile autentice au demonstrat convingător că managementul performant poate fi şi trebuie să constituie unul dintre pilonii reformei economice.

Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocări lansate managementului de experienţa fără precedent a tranziţiei de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de piaţă, realităţile definitorii ale prestaţiei manageriale actuale în unităţile economice publice şi private, precum şi perspectivele care se conturează deja sau vor trebui generate prin acţiuni adecvate.

       Această analiză, departe de a fi exhaustivă, este facilitată de luarea în considerare a principalelor învăţăminte trase din „lecţia“ tranziţiei, privite, mai ales din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial.

        Prima şi cea mai larg împărtăşită concluzie conturată până astăzi de desfăşurarea procesului de reformă este durata mare a acesteia, prelungirea ei o perioadă semnificativă în viitor. Această durată cuprinde atât perioada necesară creării şi consolidării cadrului instituţional şi mecanismelor funcţionale specifice economiei autentice de piaţă, cât şi perioada mult mai lungă de transformare a concepţiilor, mentalităţilor şi comportamentelor oamenilor, de convingere progresivă a acestora cu privire la virtuţile, dar şi deficienţele economiei de piaţă. Componenta psihologică a reformei, fără a fi ignorată, a fost insuficient luată în consideraţie la conceperea programelor de transformare a societăţii, deşi se dovedeşte a fi un factor condiţionat de prim rang al succesului reformei. 

        Evoluţia de până acum a procesului de tranziţie a conturat o altă concluzie importantă: cerinţa armonizării permanente a programelor de reformă macroeconomică cu cele vizând planul microeconomic. Atenţia aproape exclusivă acordată în primii trei ani ai tranziţiei planului macroeconomic al reformei şi neglijarea celui microeconomic a determinat producerea unui hiatus îngrijorător între economia nominală şi cea reală şi a constituit una din cauzele primordiale ale scăderii dramatice a producţiei naţionale şi ale suitei de implicaţii negative ale acesteia. În domeniul managementului, ruptura menţionată a semnificat întârzierea cu peste trei ani a demarării unei ample şi profunde acţiuni de restructurare tehnologică, organizatorică şi managerială a majorităţii unităţilor economice, ceea ce a afectat profund performanţele lor economico-financiare şi şansele unei decolări reale în direcţia creşterii accelerate a competitivităţii produselor şi serviciilor.

     Reuşita celor două componente esenţiale ale programului de reformă la nivel microeconomic – privatizarea şi restructurarea – este condiţionată, în măsură semnificativă de, implicarea managerilor în realizarea acţiunilor respective, de măsura adeziunii lor la idea necesităţii de producere a acestor schimbări profunde ale condiţiei întreprinderilor. Necorelările menţionate mai sus  în  desfăşurarea  procesului  de  reformă,  absenţa  unor presiuni  reale de restructurare pentru multe întreprinderi de stat şi lipsa de claritate a perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au făcut ca o bună parte a întreprinderilor în cauză să adopte un comportament de supravieţuire, fără să atace frontal problemele creşterii competitivităţii lor. La aceasta a contribuit şi menţinerea unor subvenţii directe sau indirecte care a împiedicat deţinătorii de creanţe asupra întreprinderilor de stat să exercite controlul acestora din urmă şi să le supună unor presiuni pentru a se restructura.

     Este evident faptul că în ajustarea microeconomică managerii trebuie să joace rolul de catalizator, să iniţieze acţiuni de restructurare post-privatizare. Ei trebuie să polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului întreprinderii şi a celui individual al salariaţilor la mecanismele pieţei, la exigenţele calitativ noi pe care tranziţia le impune.

 Aceasta implică adoptarea de către manageri a unor noi modele conceptuale şi comportamentale, precum şi folosirea unor noi instrumente de acţiune în relaţiile cu autorităţile publice centrale şi locale, cu clienţii şi furnizorii, cu băncile, cu proprii salariaţi. De capacitatea lor de a asigura ajustările structurale imperios necesare depinde, în esenţă, succesul reformei microeconomice şi, prin influenţă, al întregului proces de reformă.

 

     Societatea comercială ROMCARBON Buzău, societate pe acţiuni, este amplasată pe strada Transilvaniei nr.132 în municipiul Buzău.

S.C. ROMCARBON S.A. s-a constituit în baza legilor 15 şi 30/1990, HG 1213/1990, ca urmare a reorganizării Întreprinderii de Prelucrare Mase Plastice Buzău şi este înregistrată la Registrul Comerţului judeţului Buzău, sub nr.10/83/1991, din 29 ianuarie 1991,vol. 

        Societatea are ca obiect de activitate proiectarea, fabricarea şi comercializarea produselor din materiale plastice, filtre auto, materiale de protecţie a căilor respiratorii, cărbuni activi, prestări servicii, activităţi imobiliare, activităţi import-export, activităţi intermediare, consignaţii şi comision, de comercializare en-gross şi cu amănuntul, produse industriale şi produse alimentare, ce se desfăşoară prin reţeaua de magazine proprii, în orice localitate din ţară, precum şi în pieţe şi târguri.

      Capitalul social la data constituirii societăţii comerciale a fost de 607 500 mii lei, în urma reevaluării conform HG 26/1992 a fost majorat la 5 805 333 mii lei, iar conform HG 500/1994 a devenit 23 054 474 mii lei.

* 1952 - intră în funcţiune atelierul de cărbune activ şi atelierul de materiale de protecţie;

* 1962 - începe fabricaţia de: elemenţi filtranţi, termoformate din polistiren, saci şi folie din polietilenă;

* 1970 - se dezvoltă capacitatea la ambalaje termoformate şi prelucrate din polietilenă. Intră în funcţiune noi capacităţi: prelucrate PE prin sintetizare, producerea elementelor filtranţi pentru aer, fabricarea granulelor PVC;

* 1977 - începe producţia de ţevi, fitinguri şi elemente de legătură din PVC;

* 1982 - se pune în funcţiune capacitatea de fabricare a sacilor ţesuţi din polipropilenă (secţia Beceni);

* 1993 - se dezvoltă capacitatea de saci ţesuţi (secţia Beceni);

* 1995 - intră în funcţiune investiţia de realizare a sacilor multistrat pentru ciment;

* 1996 - se pune în funcţiune investiţia „Confecţionat capişoane termocontractibile“.

       În conformitate cu Legea 58/1991, în luna aprilie 1995, S.C. ROMCARBON S.A. Buzău a iniţiat acţiunea de privatizare.

În temeiul Legii 77/1994 şi a Legii 55/1995 a fost constituită Asociaţia salariaţilor ca persoană juridică, în scopul dobândirii de procente din acţiunile societăţii.

Asociaţia salariaţilor deţine din capitalul social (36 960 975 mii lei), o cotă de 48,7% dobândită astfel: 8,7% prin contractul de schimb a certificatelor de proprietate, contra acţiuni ale societăţii, semnat cu FPP; 40% prin cumpărare de acţiuni de la FPS prin negociere directă.

Capitalul social a fost la data negocierii de 38 172 800 mii lei, iar în urma negocierii a fost stabilit la 36 960 875 mii lei.

Mijloacele fixe ale societăţii sunt constituite în principal din construcţii şi echipamente tehnologice.

Spaţiile construite sunt destinate producţiei, întreţinerii, depozitării materiilor prime şi produselor finite şi administraţiei.

Pentru asigurarea volumului de transport şi manipulare al materiilor prime şi produselor finite, societatea dispune de drumuri de cale ferată, platforme, mijloace de transport.

Analiza stării mijloacelor fixe, din dotare, evidenţiază un grad avansat de uzură morală şi fizică, nivelul tehnic al utilajelor se situează la nivel naţional, dar sub nivelul celui mondial.

În prezent, tehnologiile utilizate la S.C. ROMCARBON S.A. Buzău sunt următoarele: prelucrare polietilenă, prelucrare PVC, prelucrare polistiren, prelucrare polipropilenă, izolare conductori electrici, filtre şi elemenţi filtranţi, materiale de protecţie, cărbuni activi.

La aceste tehnologii s-a adăugat din anul 1995 tehnologia de obţinere a sacilor multistrat, care are următoarele faze: extrudere-etirare-bobinare, ţesere, laminare, dublare cu hârtie, tubare-imprimare, coasere, formare valvă, ambalare.

Capacitatea de producţie a instalaţiei de fabricare a sacilor multistrat pentru ciment este de 12 milioane buc./an începând cu 1996.

        Cauzele care au condus la scăderea gradului de utilizare a capacităţii de producţie au fost lipsa de comenzi şi lipsa de resurse de materii prime.

     Pe ansamblul economiei, ultimii ani au înregistrat o diminuare a cerinţelor pentru produsele destinate industriei, construcţiilor şi agriculturii, precum şi a unor produse destinate consumului populaţiei.

Situaţia pieţei interne s-a reflectat şi în activitatea S.C. ROMCARBON S.A. Buzău, prin diminuarea volumului producţiei, pentru majoritatea sortimentelor din profilul de fabricaţie.

Principalii clienţi ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzău pe piaţa internă sunt: ICME Bucureşti, TELECONSTRUCŢIA Bucureşti, DUCTIL S.A. Buzău, ARPECHIM Piteşti, PETROMIDIA S.A. Năvodari, STIROM S.A. Bucureşti, SICOMED S.A. Bucureşti, OLTCHIM S.A. Râmnicu-Vâlcea, UZINELE SODICE Govora, SNCFR Chitila, PECO Iaşi, HOLDING S.R.L. Constanţa, COMAT ELECTRO Bucureşti, UM 02550 Bucureşti, COMIN Petroşani etc.

        Deşi a marcat o reducere însemnată de la peste 25% în 1989 la numai 7,9% în 1996, producţia pentru piaţa externă reprezintă o preocupare permanentă a conducerii societăţii, cu premise de materializare în noi contracte externe. Pe plan extern, S.C. ROMCARBON S.A. Buzău are următorii clienţi: ESPOCEL – Macedonia, EROPACK – Germania, PACTRADE AB – Suedia, JENSEN – Norvegia.