Lucrare Perfectionarea Managementului De Resurse Umane

  • Nota 10.00
  • 0 comentarii
  • Publicat pe 10 August 2022

Descriere Lucrare

CAPITOLUL I - ABORDAREA  MANAGEMENTULLUI RESURSELOR UMANE DIN PERSPECTIVA INTEGRĂRII Şi GLOBALIZĂRII ECONOMICE
       Începutul secolului XXI este marcat de manifestarea tot mai profundă a tendinţelor de globalizare şi internaţionalizare, care sunt evidente  în toate domeniile de activitate, dar care sunt resimţite într-o măsură din ce în ce mai mare în special în activitatea economică. În aceste condiţii, evoluţiile economice înregistrate la nivel mondial îşi pun amprenta, într-o măsură mai mare sau mai mică, asupra activităţii oricărei organizaţii, indiferent de domeniul în care activează sau de zona geografică în care îşi desfăşoară activitatea.  
      Fiind una dintre cele mai pregnante şi mai complexe evoluţii economice din ultimele decenii, internaţionalizarea activităţilor economice generează multiple şi contradictorii efecte asupra tuturor sectoarelor economiei şi firmelor care o compun. Efectele negative ale internaţionalizării sunt, în special, creşterea concurenţei şi amplificarea turbulenţelor mediului concurenţial. 
      Dintre elementele asociate internaţionalizării activităţilor economice cu influenţă  benefică asupra organizaţiilor se remarcă următoarele: accesul la noi pieţe de vânzare inaccesibile în perioada anterioară; accesul la materii prime şi materiale cu un raport calitate-preţ superior; accelerarea înnoirilor tehnologice, comerciale, manageriale; amplificarea transferului internaţional de know-how managerial internaţional; posibilităţi superioare de parteneriate şi alianţe strategice la nivel internaţional. 
       În noile circumstanţe generate de procesul de internaţionalizare a activităţilor economice, cunoaşterea evoluţiilor economice mondiale şi anticiparea acestora dobândesc o importanţă majoră.
          Pe lângă evoluţiile înregistrate la nivel mondial, asupra firmelor din Europa Centrală şi de Est îşi manifestă influenţa şi factori specifici, cum sunt trecerea la economia de piaţă şi destrămarea CAER.
        Trecerea la economia de piaţă, în faza iniţială de construcţie juridică, instituţională şi procesuală, nu asigură un context favorizant pentru activitatea firmelor, datorită lipsei de experienţă şi a insuficientei funcţonalităţi a mecanismelor fiscale, bancare, vamale, comerciale, administrative, a incompletitudinii unor componente ale sistemului economic. În aceste condiţii, managementul firmei nu dispune de toate reperele şi resorturile contextuale proprii unei economii de piaţă. Elementele de risc şi incertitudine de natură juridică, financiară, comercială, vamală etc. sunt sensibil mai mari comparativ cu ceea ce oferă o economie de piaţă normală, în mod obişnuit.
        În paralel, pentru a face faţă condiţiilor şi cerinţelor specifice tranziţiei, ansamblul activităţilor economice şi manageriale trebuie remodelate pe bază de noi principii şi mecanisme. Ca urmare, pentru managementul unei  firme, este deosebit de dificil de a elabora strategii şi politici fundamentate şi cu un grad rezonabil de fiabilitate, de a adopta şi aplica eficace şi efficient numeroase şi variate decizii de vânzare, investiţii, dezvoltare tehnică, organizare, fabricaţie, aprovizionare, finanţare, personal. Concluzia care se desprinde este următoarea: în prima fază a perioadei de trecere, sarcinile şi responsabilităţile managementului sunt deosebit de complexe şi grele, acesta trebuind să-şi remodeleze din mers modul de a gândi, de a decide, de acţiona  şi, concomitent, de a asigura supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
      Fireşte că, după faza iniţială , după ce elementele de bază ale economiei de piaţă au fost operaţionalizate, funcţionalitatea sa se va înscrie în parametric normali, firma şi managementul vor beneficia de un context ce oferă facilităţile normale ale economiei de piaţă, net superioare celui existent anterior. În această fază, sistemul economic devine un suport realmente favorizant pentru managerii de firme, oferind numeroase facilităţi  şi stimulente care, prin decizi şi acţiuni profesioniste, pot genera performanţe economice de vârf, competitive la nivel naţional şi internaţional.
          Deşi foarte multe persoane, inclusiv economişti, au aplaudat destrămarea CAER, acest proces a cauzat şi cauzează încă numeroase probleme firmelor şi implicit economiilor din Europa Centrală şi de Est. Timp de patru decenii economiile acestor ţări s-au dimensionat şi structurat în mare măsură pe baza principiului complementarităţii, acţionând pe o piaţă semiînchisă, cu o redusă concurenţă. Cea mai mare parte a exportului acestor ţări se realiza în cadrul CAER, pe baza unor macanisme specifice. Mai mult decât atât, cerinţele de calitate, design, ambalare etc.  în cadrul CAER, erau pentru cea mai mare parte a produselor şi serviciilor sub nivelul ţărilor dezvoltate. Ca urmare, destrămarea CAER – şi nu înlocuirea lui cu un sistem remodelat după principiile economiei de piaţă- a determinat pierderea pieţei pentru numeroase firme din aceste ţări, în favoarea celor din Uniunea Europeană, Japonia şi S.U.A. Rezultatul la nivel naţional în fiecare dintre aceste ţări a fost reducerea drastică a producţiei şi exportului, iar la nivel de firme, pierderea de clienţi, de furnizori, stocuri de producţie neterminată şi produse nevandabile, datorii neachitate etc. În fiecare din ţările din Europa Centrală şi de Est o mare parte a firmelor a fost sau este în această situaţie, managementul lor fiind confruntat cu probleme majore privind găsirea de noi surse de materii prime sau energie, noi pieţe, obţinerea de valută, înnoirea rapidă a sortimentului şi ridicarea calităţii potrivit cerinţelor pieţei mondiale.
        Dimensiunea pozitivă a destrămării CAER a constat în aceea că a forţat firmele din Europa Centrală şi de Est să-şi modifice rapid şi radical viziunea economică, managerială şi tehnică, pentru a ajunge la nivelul performanţelor din ţările dezvoltate. O parte din firmele acestor ţări, inclusive România, se află în această situaţie. Pentru acestea, posibilităţile de dezvoltare şi performanţa economică sunt sensibil superioare celor din deceniile anterioare.
       Contextul economic intern este marcat de continuarea procesului de trecere la economia de piaţă, fundamentat în special pe realizarea reformei economice, concomitent cu eforturile de integrare în Uniunea Europeană. Evoluţiile recente ale ale economiei României, precum şi estimările pentru perioada următoare sunt prezentate în tabelul următor:
  Din datele prezentate mai sus se poate observa că aprecierile privind evoluţia viitoare a economiei româneşti sunt optimiste.
       Referitor la industria electrotehnică, trebuie menţionat faptul că exportul de produse electrotehnice al României a fost în anul 2005 de 433 mil. EURO, iar importurile au fost de 1207 mil. EURO (de trei ori mai mari decât exporturile), rezultând un deficit de 774 mil. EURO.
  Societatea modernă se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă şi dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintă o resursă comună şi, totodată, o resursă-cheie, vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Această realitate a determinat tot mai mulţi specialişti în domeniu să afirme că ”din ce în ce mai mult, avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în oamenii săi”
        Rolul esenţial al resurselor umane la nivelul întregii societăţi poate fi regăsit şi la nivel de organizaţie, acest fapt fiind confirmat de firmele competitive pe plan naţional şi internaţional. Elementele care demonstrează acest lucru sunt următoarele:
a) Forţa de muncă este singura creatoare de valoare de întrebuinţare. În fapt, firma reprezintă celula economică de bază a societăţii în care se creează de către oameni produse şi servicii indispensabile extinderii şi dezvoltării populaţiei.
b) Resursa umană este singura creatoare, atât sub aspect economic, cât şi spiritual şi ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere şi soluţii organizatorice reprezintă apanajul exclusiv al omului.
c) Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor financiare, materiale şi informaţionale depind într-o măsură hotărâtoare de resursele umane. Practica activităţii economice relevă nu puţine situaţii când întreprinderi, înzestrate la fel tehnic-financiar şi informaţional sau la niveluri foarte apropiate, obţin performanţe economice sensibil diferite.
d) Resursele umane sunt singurele capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse  aflate la dispoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul, experienţa, pasiunea, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii organizaţionale. Fără prezenţa efectivă a omului este pur şi simplu imposibil ca o organizaţie să îşi atingă obiectivele. 
        Oamenii deţin potenţialul necesar pentru a crea bunuri materiale şi spirituale de valoare superioară, care să satisfacă cerinţe noi sau să răspundă mai bine unor cerinţe vechi. Oamenii proiectează şi realizează bunuri şi servicii, controlează calitatea, alocă resurse, iau decizii şi stabilesc sau elaborează, mai presus de toate, obiective şi strategii. 
        Unii specialişti abordează resursa umană drept capital uman al organizaţiei, bazându-se pe următoarele argumente: abilităţile şi cunoştinţele forţei de muncă reprezintă capital, întrucât ele amplifică productivitatea organizaţiei resurselor firmei, începând cu cele umane; resursele umane ale firmei încorporează investiţii ale acesteia, ca şi celelalte forme de capital din firmă; pe piaţa resurselor umane salariaţii organizaţiei au valoare şi li se atribuie un preţ datorită cererii existente din partea altor firme. În consecinţă, managementul organizaţiei este necesar să trateze resursele umane nu numai ca pe o resursă a sa, dar şi ca pe un capital care să-i valorifice valenţele sale.
Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de comportamentul omenilor în cadrul organizaţiei. Deci, organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât şanse cât şi provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea îndeplinirii propriilor obiective. De asemenea, oamenii participă la numeroasele evenimente din activitatea organizaţiei ca reprezentanţi ai acesteia, însă felul în care o fac determină felul în care va fi percepută atât imaginea organizaţiei, cât şi imaginea lor. Deci, imaginea organizaţiei depinde, nu în ultimul rând, de imaginea difuzată de angajaţii acesteia. 
      Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a resurselor materiale, financiare şi informaţionale. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea resurselor umane în strânsă interdependenţă cu celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Suprasolicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizaţiei ce condiţionează funcţionarea şi dezvoltarea sa profitabilă.
    Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane în cadrul managementului de ansamblu al organizaţiei are în vedere şi faptul că, alături de informaţii, oamenii reprezintă principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut firesc să fie abordate în mod special de sine stătător, asigurând o tratare sistemică a problematicii manageriale. 
Atunci cand nu plaseaza resurselor umane pe acelasi nivel de importanta cu alte resurse, anumite proiecte ale organizatiilor risca sa fie intarziate sau chiar compromise din pricina unor obstacole asa-zis “operationale” legate de personal:
Lipsa de forta de munca inalt calificata,
Calificare depasita,
Costuri de monopol prea ridicate,
Deficit de forta de munca,
      In astfel de situatii, multi manageri constata ca resursele umane devin un punct de strangulare, adesea greu de depasit, care impiedica o expansiune sanatoasa, durabila, a organizatiei.
       Aceasta situatie ne-a atras atentia: este evident faptul ca planificarea strategica clasifica nu constitule un cadru propice pentru desfasurarea unei planificari strategice a resurselor umane pentru ca ea se preocupa aproape excuusiv de aspectul extern, adica de tripletul produs-piata-tehnologie. Tendintele de a include gestiunea resurselor umane in rationamentele legate de strategie nu sunt prea vechi. Si, in plus, lucrurile nu sunt usor de infaptuit: un numar tot mai mare de planificatori strategi si analisti, desi admit necesitatea de a integra mai bine resursele umane in satategia organizatiei, se vad obligati sa maruriseasca faptul ca nu stiu cum sa faca acest lucru.
    In ciuda imperfectiunii modelelor, putem identifica trei moduri in care pot fi integrate problemele de resurse umane:
In primul rand, responsabilul de resurse umane poate furniza planificatorului-strateg analiza privind pericolele si oportunitatile, punctele forte si slabe in materie de resurse umane. In mod firesc, scopul vizat in aceasta forma de integrare este acela de a–i influenta pe decidenti, inainte ca ei sa adopte o srategie externa si astfel incat ei sa retina scenariile de evolutie care se armonizeaza cel mai mult cu resursele umane existente.
In al doilea rand, responsabilul de resurse umane poate participa la procesul de decizie strategica si poate astfel sa se asigure ca problemele de resurse umane au fost deja studiate la nivelul fiecareia din cele patru etape ale procesului decizional (obiective, scenarii, evaluare si cost);
In al treilea rand, responsabilul de resurse umane trebuie sa alinieze practicile de gestiune a resurselor umane in functie de scenariul retinut si, in acelasi timp, sa le faca coerente.

CAPITOLUL  II
ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. ELECTROAPARATAJ S.A.

2.1. PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. ELECTROAPARATAJ S.A.
Electroaparataj a fost infiintata in 1948 ca producator de echipament de comutatie de joasa tensiune. Cu o gama de produse dezvoltate de propriul departament de cercetare-proiectare sau produse sub licenta Stotz Kontact [Germania] si SACE [Italia], devine leader de piata in anii ’60. In 1992 este cel mai important producator local de articole electrocasnice si de instalatii. Complet privatizata in anul 1997, Electroaparataj isi dezvolta capacitatile si tehnologiile de productie fiind un producator de referinta pe harta industriala a Europei de Est. Ca rezultat al preocuparii constante pentru calitate si tehnologie, Electroaparataj a pus bazele unor colaborari robuste cu grupuri industriale multinationale
        Societatea Electroaparataj SA are sediul in Bucuresti, sector 2, Str. Pierre de Coubertin nr. 3-5, Nr. Inreg. Reg. Com. J40/309/1991, cod fiscal 51.
       Obiectul de activitate al societatii consta in cercetarea, proiectarea si producerea de artiocole de materiale plastice, masini si aparate electrocasnice, aparate neelectrice, aparataj electric de joasa tensiune, echipament de iluminat, echipamente si componente electrice, mecanice si electromecanice si piese pentru acestea; activitati de comert, reparatii, cercetare si testare Principala pondere in vanzarile realizate de Electroaparataj o detine aparatajul electrotehnic de comutatie de joasa tensiune, livrat unor societati din sfera productiei industriale, antreprize de constructii, regii de transport, etc. Desi a pierdut piete extrene importante prin desfiintarea CAER, societatea acorda o atentie deosebita exportului, acesta reprezentand peste 20% din cifra de afaceri. De altfel, societatea se poate lauda cu management performant, (caracteristica rar intalnita la societatilor cotate la bursa sau pe Rasdaq), ce a realizat o buna adaptare a societatii la rigorile economiei de piata si ale liberei concurente. 

2.2. PARTICULARITĂŢI  ALE MEDIULUI DE AFACERI
Rezultat al transformărilor succesive ale ştiinţei şi tehnologiei aplicate în producţie, ca şi adaptările structurale la cerinţele unui mediu în continuă schimbare, firma nu poate rămâne un factor pasiv. Efectul de sinergie regăsit în impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde însă în mod hotărâtor de calitatea organizării structurale. Organigrama societăţii constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat pentru cunoaşterea şi analiza structurii organizatorice. Sintetic, ea poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. 
     Tipul structurii organizatorice a ELECTROAPARATAJ S.A. este ierarhic-funcţională. Această structură ierarhic-funcţională este specifică firmelor de dimensiuni mari si mijlocii, fiind alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi funcţionale. Executanţii primesc decizii şi răspund numai în raport cu şeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul de unităţii de decizie şi acţiune. 
          Structura organizatorică a societăţii respectă principiul apropierii managementului de execuţie, care exprimă cerinţa de a reduce numărul de niveluri ierarhice la strictul necesar, astfel încât să se faciliteze transmiterea rapidă şi nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informaţiilor necesare luării deciziilor şi controlului în sens ascendent şi să se permită manifestarea managementului participativ.
   Organizarea structurală este evidenţiată in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si funcţionare, organigrama si fisele de post. Fisele de post sunt elaborate, atât pentru manageri, cât si pentru executanţi. In Anexa 6 este prezentată o fişă de post. Schematic, organigrama societăţii este prezentată in  Anexa 1.
        Analizând organigrama, remarcăm că activităţile necesare a fi realizate de societate pentru atingerea obiectivelor ei, determină necesitatea existenţei unor compartimente specializate care să le îndeplinească.
        În cadrul acestei structuri, compartimentele funcţionale, care dispun de autoritate în domeniul lor de specialitate, colaborează cu compartimentele ierarhice, până la conducerea societăţii.

O condiţie necesară este însă necesitatea dezvoltării şi perfecţionării compartimentului de marketing. Conducerea societăţii este asigurată conform legislaţiei în vigoare, astfel:
Adunarea  Generală a Acţionarilor este organul de conducere al societăţii care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică Şi comercială.
Adunarea  Generală a Acţionarilor are următoarele atribuţii:
a) Aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de prestări, precum şi normativul de constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie;
b) Numeşte membrii consiliului de administraţie şi ai comisiei de cenzori, le stabileşte atribuţiile şi le revocă;
c) Aprobă şi modifică programele de activitate şi bugerul societăţii;
d) Numeşte directorii, le stabileşte atribuţiile şi îi revocă;
e) Analizează rapoartele consiliului de adminiatraţie privind stadiul şi perspectivele societăţii, referitoare la profit şi dividende, forţă de muncă, protecţia mediului, relaţiile cu clienţii. De asemenea, hotărăşte asupra nivelului fondurilor pentru cercetări ştiinţifice care au ca obiect fundamentarea strategiilor de dezvoltare, creşterea calităţii produselor şi serviciilor, elaborarea de produse şi tehnologii noi competitive;
f) Hotărăşte cu privire la contractare de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe, la nivelul împrumuturilor bancare curente şi la condiţiile de acordare a garanţiilor, stabileşte condiţiile de acordare a creditelor comerciale şi aprobă orice fel de credit financiar acordat de societate;
g) Examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de “profit şi pierdere”, după analizarea rapoartelor consiliului de administraţie, al comisiei de cenzori, aprobă repartizarea beneficiilor între acţionari;
h) Hotărăşte cu privire la înfiinţarea şi desfiinţarea de sucursale sau filiale, la mărirea sau reducerea capitalului social, adaptarea sau modificarea statutului, precum şi la transformarea formei juridice a societăţii, fuziunea, divizarea sau dizolvarea societăţii;
i) Hotărăşte asupra oricăror alte probleme din componenţa sa potrivit legii sau prezentului statut.
Consiliul de Administraţie este format din cinci membrii, desemnaţi de cei în drept, conform legilor în vigoare, pe o perioadă de patru ani, cu posibilitatea de a fi aleşi pe noi perioade de patru ani, care au calitatea de acţionari.
Descarca lucrare
  • Specificatii Lucrare Perfectionarea Managementului De Resurse Umane :

    • Tema: Perfectionarea Managementului De Resurse Umane
    • Tip de fisier: zip
    • Numar de pagini: 41 pagini
    • Nivel: Facultate
    • Descarcari: 0 descarcari
    • Accesari: 23 accesari
    • Nota: 10.00/10 pe baza a 1 comentarii.
    • Pret: 2 Monede
    • Pret aproximativ in lei: 8 RON (pretul variaza in functie de modalitatea de plata aleasa)
      Disponibilitate: In stoc! Comanda-l acum!
    • Taguri: management, eficienta, resursa umana, productivitate, recrutare,