O organizaţie există pentru a-şi îndeplini obiectivele sale specifice. Angajaţii organizaţiei au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentată de bani. Aceşti bani le permit angajaţilor să cumpere o mare varietate de bunuri şi servicii disponibile pe piaţă. De aceea există o bază pentru schimb: angajaţii acţionează în aşa manieră încât să ajute organizaţia să-şi îndeplinească obiectivele, primind în schimb banii, bunurile, serviciile pe care organizaţia le oferă angajaţilor. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajaţilor.

        Sistemul pe care o organizaţie îl foloseşte pentru a recompensa angajaţii, joacă un rol destul de important în eforturile organizaţiilor de a câştiga un avantaj competitiv, şi de a-şi îndeplini obiectivele.

 să semnaleze angajaţilor (şi altora) obiectivele majore ale organizaţiei, cum ar fi calitatea, orientarea către clienţi sau altele;

 să atragă şi să susţină talentele de care organizaţia are nevoie;

 să încurajeze angajaţii să-şi dezvolte capacităţile şi abilităţile de care au nevoie;

  să motiveze angajaţii;

 să creeze tipul de cultură organizaţională pe care compania îl urmăreşte.

       În mod ideal un sistem de recompense trebuie să alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizaţiei, dar, pentru cele mai multe dintre organizaţii, acest lucru nu se realizează.

 în timp ce alte aspecte ale sistemului resurselor umane (trainingul, managementul carierei, sistemele de evaluare) sunt importante pentru anumiţi angajaţi, sistemul de recompensare este considerat cel mai important de către oricine;

 un obiectiv al sistemului de recompensare este de a motiva angajaţii, recompensele fiind foarte variate, de la caz la caz;

 sistemele de recompensare conţin o multitudine de alte elemente în plus, faţă de plata pentru munca efectuată. Aceste componente trebuie coordonate;

 recompensarea angajaţilor reprezintă un cost major al oricărei afaceri - până la 80% pentru firmele de service - şi poate determina competitivitatea produselor sau serviciilor firmei;

 un mare număr de legi şi reglementări legale au ca subiect sistemele de recompensare;

 angajaţii doresc să participe la stabilirea componentelor sistemului de recompensare, atât prin negocieri individuale cât şi colective;

 costul vieţii variază semnificativ în funcţie de zona geografică, iar acest aspect trebuie luat în calcul de organizaţii la recompensarea angajaţilor de la reprezantanţe sau de la subunităţi situate în zone diferite.

       În ceea ce priveşte strategiile managementului recompenselor, acestea definesc intenţiile organizaţiei în legătură cu politicile şi sistemele de recompense ce urmează a fi elaborate pentru a asigura şi motiva personalul necesar în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.

        În ceea ce privesc politicile de recompense, acestea asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea adăugată să revină angajaţilor, concentrarea intereselor partenerilor sociali să exprime o anumită filosofie colectivă, egalitară sau individuală, precum şi alte aspecte ca, de exemplu: nivele de recompense, retribuţia performanţei, raportul între echitatea internă şi echitatea externă, între echitatea individuală şi echitatea globală, tipul structurii salariale, flexibilitatea sistemului de recompense.

      În prezenta lucrare am încercat să realizez cu mjloace proprii, un studiu obiectiv asupra sistemului pe care S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti îl foloseşte pentru a recompensa angajaţii.

       Fără a se dori o lucrare de specialitate în domeniul managementului resurselor umane, pe parcursul studiului de faţă am făcut o prezentare generală a societăţii comerciale avută în vedere, cu specificarea elementelor de bază, minimum obligatorii, pe care societatea trebuie să le cunoască pentru ca să aplice în bune condiţii sistemul de recompense. 

Capitolul 1 tratează locul ocupat de managementul recompenselor în ansamblul activităţilor managementului resurselor umane, subliniind caracterul dezvoltării explozive a  acestuia în ultimele decenii. Am pus un accent mai mare pe importanţa funcţiunii de personal în cadrul desfăşurării activităţilor societăţii.

Capitolul 2 se axează pe prezentarea generală a S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti şi a serviciului Organizare - Resurse Umane Salarizare; am continuat cu analiza viabilităţii economice a societăţii punând accent pe analiza diagnostic a resurselor umane. Am încheiat acest capitol cu identificarea punctelor slabe şi forte ale activităţii desfăşurate de societate şi formularea câtorva recomandări axate  pe eliminarea cauzelor care determină punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte.

În Capitolul 3 am prezentat sistemul de recompense folosit în cadrul societăţii, şi anume, recompensele directe şi indirecte. Stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important în determinarea recompenselor, deoarece, în urma acestei acţiuni se stabileşte marja de variaţie a recompensei fiecărui post. Ierarhizarea posturilor se realizează prin evaluarea acestora. Întrucât S.C. "ANA IMEP" S.A. nu are pus la punct un sistem de evaluare a posturilor, am încercat, în încheierea acestui capitol să realizez o evaluare cât mai eficientă a unor posturi din cadrul societăţii, folosind metoda punctelor.

Capitolul 4 cuprinde concluzii şi recomandări cu privire la perfecţionarea sistemului de recompense utilizat în cadrul societăţii analizate.

         Sper, ca prin lucrarea de faţă, să realizez o prezentare şi o analiză critică a principalelor mijloace de recompensare utilizate în S.C. "ANA IMEP" S.A. Piteşti, pentru o mai bună înţelegere şi utilizare a lor de către managerii firmei.

       Folosesc această ocazie pentru a mulţumi, încă o dată, domnului profesor universitar doctor Aurel Manolescu, pentru sprijinul acordat atât la indicarea materialului bibliografic necesar realizării acestei lucrări, cât şi la realizarea efectivă a acesteia. 

        În acest capitol sunt prezentate elemente teoretice cu privire la evoluţia managementului resurselor umane şi implicit ale managementului recompenselor de-a lungul anilor până în prezent. De asemenea , în finalul acestui capitol sunt prezentate componentele sistemului de recompense şi factorii care influenţează mărimea recompenselor.

       Cu toată diversitatea de opinii, marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe traiectoria deja cunoscută, a unei evoluţii şi diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.

        Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane  s-a diferenţiat şi s-a autonomizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu şi, în consecinţă s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general. Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al managementului general, împrumutând de la acesta, nu fără dificultate, unele concepte sau metode de investigare şi chiar limbaje de exprimare sau chiar analogii de procese, managementul resurselor umane îşi proiectează obiectivul de studiu, îşi trasează sau delimitează propria frontieră, astfel încât realităţile organizaţiei să fie tratate potrivit scopurilor urmărite. Mai mult, managementul resurselor umane îşi dovedeşte tot mai pregnant valabilitatea ştiinţifică şi deosebita utilitate practică.

      În teoria tradiţională a întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care aceştia executau, în mod "disciplinat" anumite operaţii prestabilite, puneau în mişcare maşini şi dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activităţi. Aşa au apărut şi conceptele folosite, din păcate, şi astăzi, de "forţă de muncă" sau "mâna de lucru". Cea ce interesa, era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. 

        Conceptul de forţă de muncă era definit ca fiind "totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obţinerii bunurilor şi serviciilor". Aşa a apărut îndeosebi în regimurile totalitare, de sorginte marxistă, împărţirea muncii în "muncă productivă" şi "creatori de bunuri materiale" şi "muncă neproductivă" şi "personal neproductiv", care erau de regulă, asociaţi cu acei oameni care desfăşurau activităţi de natură intelectuală. Orice acţiune de perfecţionare a "forţei de muncă" viza în mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operaţii.  Conceptul de forţă de muncă era folosit întotdeauna la singular şi desemna ansamblul, masa. Niciodată individul, cu personalitate, nevoi, comportament şi viziune specifice, nu intra în obiectivele conducătorilor.

      Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute personal cu angajaţii progresele obţinute de aceştia şi să recompenseze rezultatele bune.

     Acţiunile managerilor iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de recompensare a rezultatelor. 

      Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcţionării acestuia şi a obiectivelor sale, în scopul asigurării viabilităţii şi profitabilităţii pe termen lung, în acord cu exigenţele societăţii.

       Conţinutul resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate corelat şi armonizat, activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute.

       După cum se poate constata, activităţile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar conţinutul acestora nu este de aceeaşi natură, deoarece, după cum menţionează Pierre J. Citeau, activităţile respective pot fi operaţionale, administrative sau strategice. În acelaşi timp, trebuie să existe garanţia că toate activităţile managementului resurselor umane sunt realizate în condiţiile respectării cerinţelor sau prevederilor legale, iar evaluarea activităţilor respective se va face, potrivit opiniei lui David J. Cherrington, în funcţie de contribuţia acestora la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

       Este semnificativă remarca unui specialist, în domeniul managementului resurselor umane, care sublinia faptul că "dintre toate funcţiunile întreprinderii, funcţiunea de personal este cea care a cunoscut evoluţia cea mai spectaculoasă şi cea mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Această evoluţie va continua şi în viitor", referindu-se atât la conţinutul funcţiunii cât şi la profilul oamenilor care o exercită.

 realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii;

 coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriuzise a resurselor umane; pe acest plan în literatura de specialitate sunt precizate următoarele subdomenii:

 administrarea personalului;

 gestiunea personalului;

 calculul costurilor cu personalul;

 formarea profesională;

 dezvoltarea socială;

 informarea şi comunicarea;

 îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;

 relaţii sociale;

 conducerea funcţiunii de personal la nivel de întreprindere;

 relaţiile externe.