Managementul resurselor umane poate fi definit ca abordare strategică şi coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai preţuite active ale unei organizaţii: oamenii, care, muncind în organizaţie, contribuie individual şi colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Pe scurt, managementul resurselor umane reprezintă ştiinţa şi arta elaborării şi implementării strategiei şi politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficienţă a obiectivelor firmei.

El este o ştiinţă pentru că formulează şi generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici şi instrumente de conducere, şi artă pentru că la aplicarea lor în practică ţine seama de condiţiile specifice ale fiecărei firme. De modul în care se aplică în viaţa firmei ştiinţa şi arta managementului resurselor umane depinde, în mare măsură, punerea în operă a mijloacelor financiare, tehnice, materiale şi, în final, succesul firmei, gradul ei de competitivitate, nivelul profitului şi a eficienţei sale.

• Satisface nevoia de a avea o abordare strategică a managementului resurselor umane care să asigure concordanţa dintre strategia de afaceri şi strategia de resurse umane;

• Se adoptă o concepţie cuprinzătoare şi coerentă în privinţa aplicării unor politici şi practici reciproc constructive de aplicare a raporturilor de muncă, prin elaborarea unor politici şi practici de resurse umane integrate (configurare sau grupare);

• Se accentuează importanţa ideii de a obţine angajamentul asumat faţă de misiunea şi valorile organizaţiei – este o abordare „orientată spre angajamentul asumat”;

• Angajaţii sunt văzuţi ca active ale organizaţiei sau capital uman, în care se investeşte prin asigurarea posibilităţilor de învăţare şi dezvoltarea unei „organizaţii care învaţă”;

• Resursele umane sunt văzute ca sursă de avantaj competitiv, în conformitate cu conceptul strategiei bazate pe resurse;

• Abordarea relaţiilor cu angajaţii este unitaristă, nu pluralistă: se consideră că angajaţii au aceleaşi interese cu angajatorii, în loc de a presupune că aceste interese nu trebuie neaparat să coincidă;

• Realizarea şi aplicarea managementului resurselor umane constituie o responsabilitate a managerilor de execuţie.

Susţinătorii timpurii ai managementului resurselor umane considerau că organizaţiile trebuie să se îndepărteze de „birocraţia managementului personalului, în favoarea flexibilităţii şi receptivităţii evidente ale managementului resurselor umane” (Hope – Hailey et al., 1998).

Ţelul general al managementului resurselor umane este de a garanta că organizaţia poate să se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Aşa cum observau şi Ulrich şi Lake (1990), „sistemele managementului resurselor umane pot fi sursa capacităţilor organizaţionale care permit firmelor să înveţe şi să exploateze oportunităţi şi posibilităţi noi”. Mai precis, managementul resurselor umane are ca scop îndeplinirea obiectivelor din direcţiile menţionate pe scurt în continuare.

Managementul resurselor umane are ca scop să garanteze că organizaţia obţine şi păstrează forţa de muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială şi bine motivată. Aceasta înseamnă luarea măsurilor necesare pentru a evalua şi satisface cerinţele viitoare de resurse umane şi pentru a extinde şi dezvolta capacităţile intrinseci ale oamenilor – contribuţiile, potenţialul şi angajabilitatea – prin asigurarea unor posibilităţi de învăţare şi dezvoltare neîntreruptă. Poate să includă şi creearea unor sisteme de muncă foarte performante care să accentueze flexibilitatea şi să cuprindă „proceduri riguroase de recrutare şi selecţie, sisteme de remuneraţie stimulativă în funcţie de performanţă şi activităţi de dezvoltare şi instruire managerială corelate cu nevoile întreprinderii” (Becker et al.1997).

Managementul resurselor umane are drept scop întărirea motivaţiei şi a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici şi procese care să garanteze că oamenii sunt preţuiţi şi recompensaţi pentru ceea ce fac şi realizează, ca şi pentru nivelul de calificare şi competenţă la care reuşesc să ajungă.

Managementul resurselor umane urmăreşte să creeze un climat apt să întreţină relaţii productive şi armonioase prin parteneriate între conducerea managerială şi angajaţi, în care munca în echipă să se poată dezvolta. Managementul resurselor umane urmăreşte să introducă practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat, care să recunoască faptul că angajaţii reprezintă un grup preţuit de persoane interesate în buna funcţionare a organizaţiei şi care să ajute la edificarea unui climat de cooperare şi încredere reciprocă. Managementul resurselor umane urmăreşte să ajute organizaţia să menţină echilibrul între cererile grupurilor interesate de funcţionarea ei (proprietari, organisme guvernamentale sau administratori – mandatari, conducere managerială, angajaţi, clienţi, furnizori şi publicul larg); să administreze o forţă de muncă diversificată social, ţinând cont de diferenţele între necesităţile privitoare la condiţiile de muncă, stilurile de muncă şi aspiraţiile la nivel individual şi de grup; să ia măsuri pentru ca tuturor să li se ofere şanse egale şi să fie adoptată o concepţie etică în privinţa conducerii angajaţilor, întemeiată pe grija faţă de oameni, tratament corect şi transparenţă.

Aceste scopuri sunt ambiţioase şi ar putea fi considerate pur retorice. Cercetarea întreprinsă de Gratton et al. (1999) a ajuns la constatarea că există, în general, un decalaj foarte mare între retorica de acest gen şi realitate. Conducătorii organizaţiilor pot începe cu bune intenţii să facă o parte din aceste lucruri, dacă nu chiar pe toate, dar realizarea lor în practică – „teoria aplicată” – se dovedeşte adesea foarte dificilă, din cauza unor probleme contextuale şi de proces: alte priorităţi economice, tendinţa de a neglija consecinţele pe termen lung în favoarea avantajelor pe termen scurt („hei – rupism”), lipsa de sprijin din partea managerilor de execuţie, rezistenţa la schimbare şi un climat în care angajaţii nu au încredere în conducerea managerială, indiferent ce ar spune aceasta.

Aşa cum spuneam mai sus, conceptul de management al resurselor umane ar putea fi văzut ca o filozofie ce guvernează modul în care ar trebui trataţi angajaţii în interesul organizaţiei. Dar această filozofie poate fi aplicată în multe moduri diferite şi nu există nici un model unic care să poată fi utilizat pentru a descrie managementul resurselor umane. Storey (1989) face distincţie între două variante: interpretarea material – utilitaristă („tehnicistă”) şi interpretarea moral – ideatică („umanistă”).

Varianta tehnicistă a managementului resurselor umane pune accentul pe aspectele cantitative, contabile şi de strategie economică ale gestionării resursei reprezentate de efectivul uman, într-un mod tot atât de „raţional” ca pentru orice alt factor economic. 

Această variantă de abordare adoptă o filozofie orientată spre demersul economic, care se concentrează pe necesitatea de a-i conduce pe oameni în moduri care îi determină să creeze valoare adăugată şi astfel să se obţină avantajul competitiv. Oamenii sunt consideraţi capital uman din care se poate obţine câştig, prin investiţii judicioase în dezvoltarea lor. Fombrun, Tichy şi Devanna (1984) îi prezintă destul de explicit pe lucrători ca pe o altă resursă esenţială utilizată de manageri în obţinerea avantajului competitiv pentru companiile lor. Conceptul de capital intelectual asigură fundamentul teoretic al acestei concepţii. Guest (1999a) spune că „intenţia de a adopta managementul resurselor umane se bazează … pe cazul economic al necesităţii de a reacţiona la o ameninţare externă apărută din intensificare concurenţei. Este o filozofie atrăgătoare pentru managerii care, străduindu-se să mărească avantajul competitiv, îşi dau seama că, pentru a putea face acest lucru, trebuie să investească atât în tehnologia nouă, cât şi în resurse umane.” De asemenea, Guest observă că managementul resurselor umane „reflectă o îndelungată tradiţie capitalistă în care lucrătorul este privit ca o marfă”.

CAP. I SFERA DE CUPRINDERE SI OBIECTIVELE 

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE……………………………… 3

1.1. DEFINIREA, ROLUL ŞI IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI 

RESURSELOR UMANE ………………………………………………………… 3

1.2. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ŞI 

MODELELE SALE …………………………………………………..................... 7

1.3. ACTIVITĂŢILE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI 

RESURSELOR UMANE ………………………………………………………… 12

1.4. ROLUL SI IMPORTANTA FUNCŢIUNII DE RESURSE UMANE …………… 14

CAP. II EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE ……………... 21

2.1. DEFINIREA EVALUĂRII PERFORMANŢELOR ŞI FACTORII CARE

INFLUENŢEAZĂ PERFORMANŢA ……………………………………………. 21

2.2. TIPURI DE CRITERII DE MĂSURĂ ALE PERFORMANŢEI ŞI 

TIPURI DE EVALUARE ………………………………………………………… 24

2.3. METODE DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR ………………………….. 26

2.4. RELAŢIA DINTRE MOTIVAŢIE ŞI PERFORMANŢĂ ……………………….. 30

2.5. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI ………………………………………… 31

2.6. SISTEME DE MANAGEMENT ALE RECOMPENSELOR ……………………. 34

CAP. III ANALIZĂ PRACTICĂ LA SC „I.C.S.H.” SA HUNEDOARA …………………. 38

3.1. PREZENTAREA SOCIETĂŢII SC „I.C.S.H.” SA (SCURT ISTORIC) ………… 38

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A SOCIETĂŢII (PREZENTAREA DETALIATĂ A ORGANIGRAMEI) …………………………………………….. 40

3.3. COMPARTIMENTUL RESURSE UMANE LA SC „I.C.S.H.” SA ……………... 48

3.3.1. LOCUL, ROLUL ŞI IMPORTANŢA COMPARTIMENTULUI RESURSE UMANE ÎN CADRUL SOCIETĂŢII …………………………………….. 48

3.3.2. STRUCTURA ŞI MODUL DE ORGANIZARE A COMPARTIMENTULUI RESURSE UMANE ………………………………………………………. 50

3.4. MODUL DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL SOCIETĂŢII (FORMULARE, CHESTIONARE, INTERVIU, ETC.) .. 55

3.5. ANALIZĂ CRITICĂ (PUNCTE SLABE/FORTE) PRIVIND ACTIVITATEA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE LA SC „I.C.S.H.” SA ……….. 62

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI ………………………………………………………………. 65

BIBLIOGRAFIE …………………………………………………………………………………. 66