Semnificaţia managerială a unui „Mesaj din Est”
Pentru o mai bună înţelegere a managementului resurselor umane, apreciem utilă şi interesantă analiza „mesajului managerial” lansat de Matsushita. Acest mesaj este conţinut într-un discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood şi B Kobu (1990) îl numesc drept „Mesaj din Est” (vezi „Management Modifications”, Advances Management Journal, vol. 50, nr. 4, 1990).
Matsushita despre participarea managerială:
„Noi vom cîştiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic să vă ajutăm deoarece cauzele eşecului se află în dumneavoastră înşivă.
Firmele dumneavoastră sunt construite pe baza modelului lui Taylor, şi chiar mai rău decît atît acesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră.
Cadrele de conducere gîndesc, în timp ce muncitorii sunt salahori, dumneavoastră fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică.
Pentru dumneavoastră esenţa managementului constă în a scoate ideile din capetele dumneavoastră de şefi, punîndu-le în mîinile muncitorilor ca să le execute.
Noi am depăşit modelul Taylor; activitatea economică în prezent este atît de complexă şi dificilă, supravieţuirea firmelor atît de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare depinzînd de mobilizarea zilnică a fiecărui dram de inteligenţă.
Pentru noi, esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decît dumneavoastră sfidările tehnologice şi economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, cît de inteligenţi şi de sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi, o firmă poate să facă faţă turbulenţei şi constrîngerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei, patru ori mai multă pregătire decît dumneavoastră; aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadrul firmei schimbări şi comunicaţii atît de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţămînt un număr crescînd de licenţiaţi cît mai inteligenţi şi bine pregătiţi generalişti, deoarece aceşti oameni reprezintă sîngele vieţii industriei nipone.
Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială, adesea plini de bune intenţii, cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realişti şi considerăm că datoria noastră este să facem salariaţii să apere firmele respective care-i vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedînd astfel, noi ajungem să fim mai sociali decît dumneavoastră.”
Ce relevă acest mesaj din punct de vedere al managementului general şi al resurselor umane, în special? Înainte de toate, este vorba de o nouă concepţie despre management, concepţie ce se inspiră dintr-o cultură managerială caracteristică poporului nipon. Din perspectivă comparativistă „Mesajul din Est” indică următoarele:
a). deosebirile esenţiale conceptuale şi pragmatice între două stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale şi sisteme de valori distincte (între Japonia şi Occident);
b). tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul managementului general şi a managementului resurselor umane; „miracolul” nipon devine tot mai mult o aspiraţie pentru societăţile contemporane;
c). rolul fundamental pe care-l are în noua cultură managerială, managementul resurselor umane.
Examinarea conţinutului acestui mesaj evidenţiază deosebiri de esenţă între modelul tradiţional managerial (simbolizat de S.U.A.) şi modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia). În principal, elementele distinctive sunt următoarele:
a). Delimitarea netă între manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi, în sensul că managerii gîndesc pe cînd ceilalţi execută, separaţie fundamentată teoretic în lucrările sociologului şi psihologului Fayol. Acest model este specific american. El relevă un spirit şi o practică tehnocratică, oarecum segregativă şi non-participativă (spirit elitist-tehnocratic).
În Japonia, această separaţie dispare, conducătorii şi executanţii se implică împreună conform unor proceduri decizionale şi informaţionale specifice, atît în ceea ce priveşte viitorul firmei, cît şi în activitatea curentă. Este un spirit şi o practică meritocratică ce stimulează cooperarea, coparticiparea şi inovarea.
b). Mediul este cunoscut şi evaluat de către Occident în special prin studiile de marketing. De aceea el este privit ca abstract. Poate fi controlat şi stăpînit (teoriile comportamentaliste de tip stimul-răspuns).
La japonezi, studiul mediului organizaţional se centrează pe ideea considerării mediului ca o sursă permanentă de risc, neprevăzut şi pericole. Mediul nu mai poate fi controlat şi stăpînit după metode clasice. De aceea, japonezii au dezvoltat „teoria incertitudinilor” şi „analiza critică a riscului”, precum şi teoria prognozelor şi simulărilor, informaţia deţinînd un rol deosebit.
c). Motivarea în managementul occidental are în vedere salariaţii (pentru a dirija comportamentul prin stimulare, pentru a se depune eforturi ridicate şi a obţine rezultate cît mai bune).
La japonezi, sistemul managerial se axează asupra unei antrenări totale, ceea ce are în vedere valorificarea curentă, zilnică a potenţialului uman, inclusiv a inteligenţei fiecărui salariat, indiferent de poziţia deţinută în organizaţie. Ei consideră esenţa managementului antrenarea tuturor componenţilor întreprinderii într-o concepţie HOLISTICĂ (sistemică) cu accent pe resursele intelectuale.
d). Managementul nipon depăşeşte preocuparea prioritară asupra efectelor tehnologice, acordînd egală importanţă aspectelor tehnice şi economice (ceea ce explică în bună măsură competitivitatea deosebită a companiilor nipone).
CUPRINS
1. ABORDAREA HOLISTICĂ A CONCEPTULUI DE RESURSE UMANE 5
1.1. MANAGEMENTUL SUPORTIV 5
1.2. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV 5
1.3. FILOSOFIA MANAGERIALĂ HOLISTICĂ – SINERGETICĂ 7
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 8
2. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 9
2.1. ORGANIZAŢIILE ŞI RESURSELE UMANE 9
2.2. UN CADRU DE ANALIZĂ A RESURSELOR UMANE 11
2.3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE? 13
2.4. DECIZIA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 14
2.5. COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE – PROIECTARE ŞI STRUCTURĂ 17
2.6. STUDIU DE CAZ: EVALUAREA ACTIVITĂŢILOR DE PERSONAL 18
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 19
3. ARHITECTURA GRUPURILOR DE MUNCĂ 20
3.1. CONCEPTUL ŞI STRUCTURA GRUPURILOR DE MUNCĂ 20
3.2. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA GRUPURILOR 22
3.3. UTILIZAREA PUTERII ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ 24
3.4. SISTEME DE COMUNICARE ÎN CADRUL GRUPURILOR 26
3.5. CREATIVITATEA DE GRUP 29
3.6. TEST: OPT ROLURI PENTRU UN GRUP EFICACE 31
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 34
4. TEORIA ŞI PRACTICA MOTIVAŢIEI RESURSELOR UMANE 35
4.1. NOŢIUNEA DE MOTIVAŢIE 35
4.2. ECHITATEA LA LOCUL DE MUNCĂ 37
4.3. TEAMA, BANII ŞI COMPETIŢIA CA MOTIVATORI 38
4.4. CONSOLIDAREA COMPORTAMENTULUI 38
4.5. MODELUL EXPECTANŢEI (SAU AL AŞTEPTĂRII) 40
4.6. ANALIZA PROBLEMELOR MOTIVAŢIONALE 40
4.7. STUDIU DE CAZ: SISTEMUL MOTIVAŢIONAL LA S.C. TRANSCONT S.A. 41
4.8. TEST: DIAGNOSTICAREA FACTORILOR MOTIVAŢIONALI 42
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 44
5. RESURSELE UMANE ŞI CULTURA ORGANIZAŢIEI 46
5.1. CULTURA ORGANIZAŢIEI. DEFINIŢII 46
5.2. DIMENSIUNI ALE CULTURII ORGANIZAŢIEI 47
5.3. SISTEMUL DE VALORI – FUNDAMENTUL CULTURII ORGANIZAŢIONALE 49
5.4. UN MODEL DE IDENTIFICARE A CULTURII ORGANIZAŢIONALE 51
5.5. SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE 54
5.6. TEST: ANALIZA CULTURII ORGANIZAŢIONALE 55
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 57
6. LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE 58
6.1. CONSIDERAŢII PRIVIND STILURILE MANAGERIALE 58
6.2. STILURILE MANAGERIALE CA MOD DE EXERCITARE A LEADERSHIPULUI 60
6.3. STILURI DE CONDUCERE ŞI COMPORTAMENT MANAGERIAL 62
6.4. LEADERSHIPUL NORMATIV 66
6.5. TEST: LEADERSHIPUL EFICIENT 67
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 69
7. IMPORTANŢA LIMBAJULUI CORPULUI ÎN COMUNICARE 70
7.1. LIMBAJ ŞI COMUNICARE 71
7.2. COMPONENTE ALE LIMBAJULUI CORPULUI 71
7.3. LIMBAJUL CORPULUI ÎN CULTIVAREA RELAŢIILOR 73
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 74
8. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR 75
8.1. CONFLICTELE ÎN ORGANIZAŢII 75
8.2. SURSELE CONFLICTULUI 76
8.3. TIPOLOGIA ŞI DINAMICA STĂRILOR CONFLICTUALE 77
8.4. ANALIZA SITUAŢIILOR CONFLICTUALE 78
8.5. MODALITĂŢI DE SOLUŢIONARE A CONFLICTELOR 79
8.6. CONFLICTELE ŞI NATURA STRESULUI 81
8.7. STUDIU DE CAZ: INTERVENŢIA CONSULTANŢILOR ÎN REZOLVAREA CONFLICTELOR 83
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 84
9. ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR 86
9.1. ELEMENTELE ANALIZEI POSTURILOR 86
9.2. METODE FOLOSITE ÎN ANALIZA POSTURILOR 86
9.3. DESCRIEREA POSTURILOR 87
9.4. STUDIU DE CAZ: ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTURILOR LA S.C. „PETE'S” S.A. 94
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 95
10. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 96
10.1. ROLUL ŞI AVANTAJELE PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE 96
10.2. CONŢINUTUL PLANIFICĂRII RESURSELOR UMANE 97
10.3. EVALUAREA SITUAŢIEI ÎN PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 100
10.4. METODE UTILIZATE ÎN PLANIFICAREA NECESARULUI DE PERSONAL 102
10.5. STUDIU DE CAZ: PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL PRIN METODA REGRESIEI 103
10.6. STUDIU DE CAZ: ESTIMAREA NECESARULUI DE PERSONAL PE BAZA PRODUCTIVITĂŢII MUNCII 104
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 105
11. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI 106
11.1. RECRUTAREA 106
11.2. SELECŢIA DE PERSONAL 106
11.3. ACTIVITATEA MANAGERULUI ŞI PERSONALITATEA 107
11.4. IMPLICAŢIILE MANAGERIALE ALE TIPURILOR TEMPERAMENTALE: 108
11.5. PROFILURI PSIHOSOCIOPROFESIONALE ALE MANAGERILOR DIN DIFERITE SECTOARE DE ACTIVITATE: 110
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 119
12. MANAGEMENTUL CARIEREI 120
12.1. CARIERA SI MANAGEMENTUL CARIEREI 120
12.2. PLANIFICAREA CARIEREI 120
12.3. CONSILIEREA ŞI ORIENTAREA CARIEREI 121
REFERINŢE BILBIOGRAFICE: 124
13. EVALUAREA PERFORMANŢELOR RESURSELOR UMANE 125
13.1. REUŞITA PROFESIONALĂ ŞI PIERDEREA COMPETENŢEI 125
13.2. INTERVIUL 125
13.3. TESTE SI CHESTIONARE 126
13. 4. CENTRUL DE EVALUARE SAU METODE AC 130
13.5. AUTOEVALUAREA MANAGERILOR 130
REFERINTE BIBLIOGRAFICE: 137
14. SALARIZAREA PERSONALULUI 138
14.1. SALARIZAREA. CADRUL CONCEPTUAL 138
14.2. SISTEMUL DE SALARIZARE 139
14.3. FORMELE DE SALARIZARE 141
14.4. ADAOSURI ŞI SPORURI LA SALARIU 142
14.5. OPŢIUNI ÎN SALARIZAREA PERSONALULUI 143
14.6. STUDIU DE CAZ: ELABORAREA UNUI PACHET SALARIAL 145
14.7. STUDIU DE CAZ: PROGRAME DE STIMULARE A SALARIAŢILOR 145
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE: 146
ANEXE 147
EVALUAREA FUNCŢIEI DE PERSONAL A FIRMEI 147
EVALUAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 147
