Criterii de alegere a modului de pătrundere pe pieţele străine
Este foarte greu de precizat care ar fi forma optimă de pătrundere pe o piaţă străină.
realizării produsului. Pe de altă parte, proprietatea directă asigură controlul eficient al activităţilor în străinătate, însă este vulnerabilă la schimbările politice.
Chiar în aceste condiţii, o firmă trebuie să evalueze atent criteriile de alegere a modului de pătrundere pe o piaţă străină, pentru a putea opta pentru varianta care îi asigură maximum de avantaje din punctul său de vedere.
a. Resursele firmei. Pătrunderea pe o piaţă străină presupune angajarea unor
resurse suplimentare. Dacă firma nu are mari disponibilităţi, cum sunt firmele mici,
proprietatea directă iese din discuţie. O firmă de mici dimensiuni poate pătrunde uşor
pe o piaţă străină prin licenţiere, dacă are un produs/serviciu de calitate. Cealaltă
variantă rămâne exportul.
b. Barierele de intrare. Unele ţări nu permit pur şi simplu existenţa anumitor forme de pătrundere pe pieţele lor. China, de exemplu, nu permite proprietatea directă şi insistă asupra constituirii de societăţi mixte în care guvernul are un rol important. în fostele ţări comuniste şi în multe din ţările în curs de dezvoltare, folosirea intermediarilor este cea mai bună soluţie. în unele situaţii, constituirea de societăţi mixte este singura alternativă, cum este cazul serviciilor, multe guverne impunând restricţii în acest domeniu. în ţările dezvoltate există în special bariere netarifare. Cotele şi tarifele mari din anumite ramuri impun înfiinţarea de filiale locale. în Europa, de exemplu, astfel de bariere sunt instituite la produsele alimentare, în SUA la autoturisme, iar în Japonia la orez. Singura alternativă în această situaţie este societatea mixtă, în care produsele să aibă un anumit conţinut local.
c. Concurenţa. într-o piaţă puternic competitivă, proprietatea directă şi alianţa cu un partener local sunt cele mai viabile soluţii.
d. Natura produsului. Dacă „produsul" oferit este un serviciu, franchisingul este cel mai potrivit mod de a menţine calitatea şi de a transfera know-how-ul. Deoarece franchisingul presupune existenţa unor deprinderi specifice, personalul poate fi calificat în ţările străine, în condiţiile menţinerii standardelor de calitate. Pentru adaptarea mai uşoară la condiţiile locale, şi societatea mixtă este recomandată.
e. Ritmul de intrare. Dacă se doreşte penetrarea într-un ritm rapid a pieţei străine, societatea mixtă de producţie sau distribuţie este cea mai bună soluţie. Licenţa nu este o soluţie în acest caz, iar exportul şi proprietatea directă necesită mult timp pentru întărirea poziţiei pe piaţă şi formarea unei reţele de distribuţie eficiente, în condiţiile în care se doreşte pătrunderea într-un ritm uşor crescător pe piaţă, exportul este cea mai bună modalitate de intrare.
f. Riscul. în afara riscului inerent oricărei afaceri, existent şi pe piaţa internă, pe pieţele internaţionale pot apărea şi riscuri de altă natură. Unul dintre acestea este riscul politic. Datorită schimbărilor politice neprevăzute, guvernul poate prelua firmele străine, cu sau fără despăgubiri. Conflictele armate din anumite părţi ale lumii influenţează şi ele modalitatea de intrare.
Din punctul de vedere al riscului politic, exportul sau cesiunea de licenţă sunt cele mai bune alternative de intrare. Pot apărea şi anumite riscuri economice, cum ar fi inflaţia, rata de schimb defavorabilă, revendicări salariale. Riscurile economice pot fi contracarate în primul rând prin licenţiere şi export, dacă plata nu se face cu întârziere.
g. Gradul de acoperire a pieţei. Dacă o firmă doreşte să fie prezentă pe cât mai multe pieţe internaţionale, ea trebuie să folosească mai multe forme de pătrundere pe aceste pieţe. Unele ţări nu permit proprietatea directă, în altele este greu de găsit un licenţiat sau un intermediar. Compania Du Pont, de exemplu, are proprietăţi directe şi societăţi mixte în peste 40 de ţări, filiale de marketing în 20 de ţări şi distribuitori în peste 60 de ţări .
h. Gradul de control al activităţilor. Controlul activităţilor de marketing poate fi nul în cazul exportului indirect şi complet în cazul proprietăţii directe. în societatea mixtă, controlul variază în funcţie de prevederile contractuale.
i. Cerinţe administrative. Exportul şi licenţa nu presupun activităţi manageriale speciale, societatea mixtă necesită conducerea în parteneriat, iar proprietatea directă implică realizarea tuturor activităţilor manageriale ale filialei.
j. Mărimea şi creşterea pieţei. Pieţele mari şi în creştere justifică angajarea de resurse importante sub forma societăţilor mixte sau a proprietăţilor directe, întrucât potenţialul pieţei este determinat de mărimea şi gradul de creştere ale acestei pieţe.
Stadiile de evoluţie în marketingul internaţional
Din ce în ce mai multe firme se implică în activităţi de marketing internaţional. Ele abordează însă aceste activităţi din perspective diferite, în funcţie de gradul lor de experienţă şi de natura acţiunilor pe care le întreprind pe pieţele internaţionale. în timp, firmele evoluează, acumulând experienţă internaţională în afaceri şi parcurgând diferite stadii de implicare în acţiuni de marketing internaţional. Cei mai mulţi autori consideră că firmele parcurg cinci stadii de evoluţie în marketingul internaţional: marketing intern, marketing de export, marketing internaţional, marketing multi-regional şi marketing global . Desigur, nu toate firmele parcurg toate cele cinci stadii. Această evoluţie depinde de mediile economic, cultural, politic şi legal ale pieţelor ţărilor în care activează aceste firme, precum şi de natura ofertelor firmei. De remarcat că firmele acţionează mai degrabă reactiv la această evoluţie -răspunzând schimbărilor pieţei şi mediului competitiv - decât proactiv - anticipând schimbările.
Cunoaşterea stadiilor de evoluţie a firmelor în marketingul internaţional este importantă din două motive. în primul rând, ea contribuie la înţelegerea modului cum dobândesc firmele experienţă pe arena internaţională şi a modalităţii în care profită de această evoluţie în timp. în felul acesta, conducerea firmei este mai bine pregătită pentru elaborarea unor strategii de marketing adecvate, în eventualitatea unor schim¬bări, în al doilea rând, firma va fi mai bine pregătită să concureze mai eficient, prin anticiparea strategiilor de marketing ale concurenţilor .
Marketing intern. înainte de a pătrunde pe pieţele străine, firmele se concen¬trează exclusiv asupra pieţei interne. Strategia lor de marketing se bazează pe informaţiile privind nevoile şi dorinţele consumatorilor interni, tendinţele din ramură, mediul cultural, economic, politic şi legal din ţară. Aceste firme au în vedere exclusiv competiţia internă, care este formată din firmele domestice şi firme străine care îşi comercializează produsele lor în ţară. Concepţia specialiştilor în marketing este în acest caz etnocentrică, ei acordând atenţie deosebită pieţei interne şi nu celei externe. Aceasta poate face ca firma să fie vulnerabilă la schimbările bruşte ale concurenţilor internaţionali. în anii '60 şi '70, de exemplu, firmele americane producătoare de autoturisme au suferit de etnocentrism, neglijând concurenţa iminentă a companiilor japoneze care produceau autoturismele la preţuri mai scăzute.
Marketing de export. Această fază începe de regulă cu primirea unor comenzi întâmplătoare de la clienţii străini. La început, firma poate'ezita în a onora comenzilestrăine, însă, treptat, îşi va da seama de avantajele vânzării în străinătate. Prin urmare, implicarea în activităţi de marketing internaţional este mai degrabă rezultatul adaptării la schimbările condiţiilor de mediu decât consecinţa unei strategii deliberate.
Pe măsură ce firma obţine rezultate favorabile la export şi dispune de resurse fizice, financiare şi manageriale suficiente, din care o parte doreşte să fie afectate activităţilor de export, gradul de implicare în activităţi internaţionale sporeşte . Gradul de implicare va fi mai ridicat sau mai scăzut, în funcţie de restricţiile
la export/import, costul şi disponibilitatea mijloacelor de transport, fluctuaţia ratei de schimb, dezvoltarea reţelei de distribuţie .
Firmele se pot implica în activităţi internaţionale şi ca urmare a concurenţei firmelor străine. Saturarea pieţei interne duce la diminuarea profitului, firma fiind nevoită să acorde atenţie şi pieţei internaţionale. Totuşi, orientarea specialiştilor în marketing este încă etnocentrică, ei abordând pieţele străine ca pe o extensie a pieţei interne. Produsele sunt elaborate în primul rând pentru clienţii din ţară, făcându-se puţine adaptări la cerinţele clienţilor străini.
CUPRINS
1.Riscurile implicării în marketingul internaţional………………………………………………………………1
2 Forme de pătrundere pe pieţele internaţionale……………………………………………………………….2
2.1 Tipologia formelor de pătrundere pe pieţele străine……………………………………………………….2
2.1.1. Exportul……………………………………………………………………………………………………..2
2.1.2. Licenţa de fabricaţie………………………………………………………………………………………..3
2.2 Acordul de licenţiere………………………………………………………………………………………….4
2.2.2 Formele de pătrundere şi controlul activităţii de marketing…………………………………………….4
2.2.3. Criterii de alegere a modului de pătrundere pe pieţele străine………………………………………….5
2.3 . Stadiile de evoluţie în marketingul internaţional…………………………………………………………6
2.4. Mediul economic în marketingul internaţional…………………………………………………………..9
2.4.1. Mediul economic internaţional………………………………………………………………………….…9
2.5 Mediul cultural internaţional……………………………………………………………………………..…15
2.2.1. Definiţia culturii……………………………………………………………………………………….......16
2.2.2. Elementele culturii……………………………………………………………………………...………....16
2.3. Mediul politic din ţară…………………………………………………………………………...………….19
2.3.1. Mediul politic din străinătate………………………………………………………...…………………...20
Capitolul 3. …………………………………………………………………………………..…………………...21
MIXUL DE MARKETING DIRECT……………………………………………………..…………………….21
3.1 Baza de date……………………………………………………………………………..…………………….25
CAPITOLUL 4………………………………………………………………………………..…….…………….26
PIAŢA INTERNAŢIONALĂ…………………………………………………………….……….……………..26
4.1. Definiţia pieţei internaţionale…………………………………………………….…………………………26
4.2.Caracteristicile pieţei internaţionale…………………………………………….…………….……...……..27
4.3. Elementele constitutive ale pieţei internaţionale ……………………………….…………………………28
4.3.1. Volumul pieţei internaţionale………………………………………………….………………………….28
4.3.2 Structura pieţei internaţionale…………………………………………………………………………….29
4.3.3. Aria pieţei internaţionale……………………………………………………………..…..……………….29
4.4. Cumpărătorii internaţionali…………………………………………………….………….……………….29
4.4.1. Tipologia cumpărătorilor internaţionali…………………………………………….…….……………..29
4.4.2 Cumpărătorii individuali (consumatorii)…………………………………….…………….……………..30
4.5. Elementele analizei consumatorului…………………………………………….…………….……………30
CAPITOLUL 5………………………………………………………………………..……………………….….31
STRATEGIA DE MARKETING INTERNAŢIONAL……………………………..………………………….31
5.1.Caracteristicile strategiei de marketing internaţional………………………….………………………….31
5.2. Factorii determinanţi ai strategiei de marketing internaţional………………….………………………..31
5.3. Gradul de internaţionalizare şi strategia de marketing internaţional……………………………………34
5.4. Tipologia strategiilor de marketing internaţional………………………………………………………….35
5.5. Strategii generice……………………………………………………………………………………………..38
5.6. Metodologie…………………………………………………………………………………………………..42
CAPITOLUL 6……………………………………………………………………………………………...…….43
Controlul activităţii de marketing internaţional……………………………………………………….……….43
6.1. Factori care influenţează controlul în marketingul internaţional………………………………..……….43
6.2. Etapele procesului de control în marketingul internaţional………………………………………………45
6.3. Domenii de control al activităţilor de marketing internaţional ……..……………………………………47
6.4. Tendinţe în evoluţia marketingului internaţional…………………….……………………………………47
6.5 Comunicarea internaţională prin intermediul Internetului……………….…………...………………….50
CAPITOLUL 7
PLANUL DE MARKETING INTERNAŢIONAL…………………………..…………………………...…….52
7.1. Coordonatele planificării marketingului internaţional …………………...………………………...…….52
7.1.1. Necesitatea planificării în marketingul internaţional……………………………………………...…….52
7.1.2. Particularităţile planificării activităţii de marketing internaţional……...……………………………..53
7.1.3. Tipuri de planuri …………………………………………………………………………………..………54
7.1.4. Coordonarea planificării activităţii de marketing internaţional…………………………………..……55
CAPITOLUL 8……………………………………………………………………………………………………56
ETICA ÎN MARKETINGUL INTERNAŢIONAL……………………………………………………...……..56
8.1. Premisele eticii în marketingul internaţional………………………………...……………...………..56
8.2. Efectul diferenţelor culturale asupra acceptabilităţii practicilor
de marketing internaţional……………………………………………………………………………...……….56
8.3 Implicaţii etice asupra marketingului internaţional………………………………………………………57
8.3.1. Practicile de marketing…………………………………………………………………………...……….58
