După ce întreprinderea naţională se extinde peste graniţele ţării de origine, ea se află în faţa necesităţii de a se reorganiza, proces care trebuie să aibă loc atât la nivelul societăţii-mamă, cât şi la cel al filialelor. În privinţa societăţii-mamă nu este vorba de reforma serviciilor existente, ci de crearea unei structuri noi; când înteprinderea a decis să-şi internaţionalizeze activitatea, în cadrul acesteia nu exista decât un serviciu de export adesea integrat în serviciul de vânzări. Următoarea etapă a procesului de reorganizare a fost integrarea activităţii internaţionale în activităţile de bază ale întreprinderii.

        Procesul de reorganizare a devenit şi mai complex din momentul în care au fost angajaţi specialişti în probleme economice, fiscale, juridice şi de legislaţie, specifice ţărilor în care corporaţia are implantate filiale. Corporaţiile actuale tind să-şi bazeze deciziile mai puţin pe impresii şi cât mai mult pe realitate, pe informaţiile specialiştilor proprii care se bazează pe datele cele mai recente ale economiei, sociologiei şi ştiinţelor politice. Pentru a beneficia de condiţii de exploatare cât mai favorabile în diverse ţări corporaţiile urmăresc stabilirea unor relaţii cât mai amicale cu guvernele respective. În acest sens nu de puţine ori în posturile de conducere au fost promovaţi specialişti locali. 

        În ce priveşte principiile manageriale şi de organizare adoptate de corporaţiile transnaţionale două sunt mai importante şi anume: centralizarea şi descentralizarea. 

        Centralizarea a apărut ca urmare a faptului că desfăşurarea operaţiunilor în  diferite ţări care au caracteristici economice, juridice, social-politice diferite, impunea existenţa unui centru de decizie cu o autoritate mult mai accentuată decât este necesar în cazul întreprinderilor care acţionează într-un mediu naţional omogen. În cadrul unei întreprinderi de acest tip cartierul general este centrul deciziilor, filialele urmând planul imperativ stabilit de către acesta.

        Managementul descentralizat acordă o largă independenţă filialelor. Un exemplu în acest sens este Royal-Dutch Sell, cea mai importantă corporaţie europeană, care a adoptat încă de la început o structură „bicefală” fiind condusă de două societăţi-mamă de naţionalităţi diferite.

        Grupul Royal-Dutch Sell este condus de două firme total distincte: una olandeză ( Koninklijke Nedrlandsche Petroleum Maatschappij sau „Royal-Dutch Company”) şi alta engleză („Sell Transport and Trading Company”). Aceasta controlează indirect societăţile care compun grupul (societăţi operaţionale specializate şi societăţi de servicii) prin intermediul a două societăţi holding: Sell Petroleum N.V., cu sediul la Haga, şi The Sell Petroleum Company Limited, cu sediul la Londra. Rolul holdingurilor constă în mobilizarea capitalului şi analiza rezultatelor financiare obţinute de către „operating companies”. Rolul acestora din urmă este de exploatare, de producţie, de transport şi de vânzare. Oricum fiecare companie este responsabilă de elaborarea unui plan care să se refere la toate activităţile pe care le desfăşoară într-o anumită ţară; în legătură cu acest aspect se pune o problemă esenţială: aceea a corelării strategiei şi politici societăţilor operaţionale cu cele globale ale grupului.

        Pornite pe calea descentralizării, multe corporaţii au săvârşit excese, astfel că la un moment dat a avut loc un recul faţă de această formă de organizare. Un studiu recent arată că două cincimi din marile corporaţii americane au revenit la o conducere centralizată. Acest lucru fiind valabil şi pentru corporaţiile europene.

        Principalele critici aduse descentralizării sunt următoarele:

 - proliferarea serviciilor generale şi creşterea considerabilă a cheltuielilor generale ale corporaţiei

 - dublarea funcţiilor; descentralizarea conduce la crearea unui lanţ de specialişti la fiecare nivel de decizie, ceea ce determină paralelisme în responsabilităţile diviziilor operaţionale.    

        Exemple de lipsă de prevedere, de decizii insuficient fundamentate, de adaptare lentă la cerinţele pieţei sunt multiple. Cele mai cunoscute sunt eforturile lui Ford şi General Motors de a introduce pe piaţa americană automobile din clasa compactă, mai mici decât celebrele limuzine americane eforturi care sau soldat cu eşecuri răsunătoare. În schimb corporaţiile japoneze şi vest-europene au reuşit acest lucru. 

 - principiile de organizare amintite nu sunt puse în practică în forma lor pură. Existând cazuri în care pe un fond de descentralizare să se introducă elemente ale centralismului şi invers. 

        Conform unei cunoscute publicaţii americane dintre cei 800 de CEO cu cele mai mari venituri din SUA, numai 12 se situau sub 40 de ani.2 Cei mai numeroşi erau cei de vârsta a doua şi a treia. Jack F. Welch jr. managerul lui General Electric are peste 60 de ani, dar acest lucru nu l-a împiedicat să facă din gigantul american una din cele mai prospere corporaţii din lume. În Japonia se manifestă acelaşi fenomen, unde un Soichiro Honda sau un Masaru Ibuka (Sony), s-au menţinut în topul managerilor pâna la o vârstă înaintată. Nobuyuki Idei actualul manager al lui Sony, a depăşit şi el pragul de 60 de ani.

        În ce priveşte tineri manageri de succes William (Bill) Henry Gates III este cel mai bun exemplu. Preşedintele lui Microsoft, a devenit primul editor mondial de progame pentru PC şi cel mai bogat om din America, toate acestea înainte de a împlini 40 de ani.

        Este greu de găsit un răspuns la întrebarea formulată mai sus, un lucru este însă cert : formarea continuă, delegare puterii, spiritul de echipă, elimină în managementul modern conflictul dintre generaţii, competenţa fiind cea care primează.

        În secolul actual ritmul schimbărilor se accentuează, devine din ce în ce mai greu să rămâi în top, fenomene care reprezintă o adevărată provocare pentru corporaţii şi managerii acestora. Într-o lume în care sursa puterii economice este informaţia, comunicarea, tehnologia de vârf, inovaţia este vitală. În ultimă instanţă lupta dintre companii este decisă de capacitatea de inovare a acestora. În faţa acestor provocări specialiştii în materie se gândesc deja, la noi structuri de organizare, la noi tehnici manageriale adaptate în funcţie de specificul ramurii, segmentului de activitate. Alvin Toffler în careta sa „ Corporaţia Adaptabilă” îşi imaginează „organizaţii pulsante”, capabile să-şi schimbe până şi mărimea la anumite intervale, sistemul lor de organizare oscilând între centralizare şi descentralizare. El vede compania viitorului ca: „ un cablu subţire de control şi moduli de forme diferite, fiecare fiind capabil să se mişte în felul lui, după cum bate vântul, putând fi decuplat şi înlocuit cu o altă unitate”. 

      Corporaţiile transnaţionale au abandonat structurile tradiţionale de organizare, abordând altele noi capabile să corespundă cerinţelor pieţei secolului XXI.

        Concluzia celor de mai sus este că în această epocă a informaţiei, a inovărilor, a tehnologiilor de vârf, schimbarea şi deci managementul schimbării este filosofia marilor corporaţii.

        Această parte a lucrării este dedicată analizei structurilor organizatorice interne ale corporaţiilor transnaţionale, având în vedere influenţa lor asupra comportamentului acesteia. Sistemele interne ale corporaţiei se referă la modul de organizare internă a acesteia, la felul cum sunt împărţite diviziile şi funcţiile unei corporaţii. Orice înteprindere de acest tip cuprinde două structuri distincte : o structură prevăzută prin statut şi care nu există decât pe hârtie, concepută să se conformeze prevederilor legale şi să reducă restricţiile comerciale impuse de unele ţări; şi o a doua structură, structura propriu-zisă care stabileşte clar autoritatea şi responsabilitatea fiecărui manager. Cele mai importante tipuri de structuri organizatorice ale corporaţiilor transnaţionale din acest punct de vedere sunt :

        Corporaţiile cu o asemenea structură deţin filiale aflate în diferite ţări, fiecare filială fiind coordonată direct şi răspunzând preşedintelui companiei sau consiliului de conducere al corporaţiei-mamă. Între top-managementul corporaţiei şi directorii filialelor naţionale nu există nici un nivel ierarhic intermediar, lucru care conferă filialelor un grad de autonomie ridicat. Răspunderea pentru funcţiile şi diviziile de produse revine în totalitate managerului filialei, care trebuie însă să se conformeze unor reglementări generale venite de la cartierul general. Acest tip de structură a fost utilizat în special de corporaţiile europene şi mai puţin de cele americane, a fost eficient atâta timp cât nu au existat mijloacele moderne de comunicaţie, care să permită o integrare mai accentuată a corporaţiilor. Această structură este una din cele mai simple datorită lipsei nivelelor ierarhice intermediare.

        Unul din principalele avantaje ale acestui tip de structură este faptul că, filiala având o largă autonomie se poate integra foarte bine în mediul naţional, astfel ea putând lua decizii importante ajustate la piaţa locală.

        Problemele cu care se confruntă filialele sunt cunoscute la cel mai înalt nivel, şi este mai puţin probabil ca fluxul informaţional între cele două componente să se blocheze la nivele intermediare.

        Participarea top-managerilor la deciziile privind pieţele naţionale constituie fără îndoială un avantaj, datorită faptului că fiecare membru va ajunge să cunoască foarte bine caracteristicile acestor pieţe. Dar pe de altă parte însă, implicarea acestora în deciziile privind filialele, poate duce la o folosire ineficientă a timpului de lucru al conducerii, sau la trecerea cu vederea a unor probleme mult mai importante. Un alt dezavantaj al cestui tip de organizaţie este faptul că, filialele iau decizii având în vedere doar spaţiul naţional şi interesul propriu, ceea ce micşorează posibilitatea folosirii avantajelor specifice corporaţiilor. 

        Acest tip de structură s-a dezvoltat ca necesitate a internaţionalizării activităţii de producţie şi comercializare a companiilor datorită imposibilităţii unui control puternic asupra filialelor, precum şi a necunoaşterii pieţelor naţionale. Motiv 

pentru care conducerea firmei-mamă a preferat să dea o autonomie relativă filialelor sale, pe de o parte datorită faptului 

că nu le puteau controla foarte bine din lipsa modalităţilor eficiente de comunicare, iar pe de alta deoarece acestea aveau mai multe informaţii despre pieţele locale şi se integrau mai bine în mediul naţional al ţării gazdă. 

        Acest model organizaţional este depăşit, mai fiind încă folosit de acele corporaţii care sunt pe cale de a dobândi un grad mai accentuat de transnaţionalitate.